物美發展壯大的背后——做實做細 來源： 聯商網 2004-12-30 18:16 物美從1994年到2004年的十年間，從一家超市、一個億的銷售、幾百名員工到500多家超市、一萬多名員工，85億多銷售額、2004年被國家列入中國流通領域的重點扶持企業，物美集團發展壯大的如此之快，可堪稱中國零售商業企業成功發展的優秀典范。 那么，當外資零售企業在中國市場大舉進軍的今天，國內零售企業是怎樣應對的呢？物美集團的發展模式在中國零售企業中可說是極具特色的，但其穩步快速發展的背后，他們認為最大的特點和優勢就是“做實做細”。 快速發展的物美，在物美工作了多年的員工都認為，其中并沒有什么轟轟烈烈的，有的只是物美人吃苦耐勞的精神，默默奉獻的品格，腳踏實地的作風。94年到2000年，物美是改造工業舊廠房，改造國企的菜市場、副食店而建成的物美超市，非常簡樸，商品也是大眾化的，為顧客提供物美價廉的生活必需品，一直到2001年物美開出了具有國際一流水平的大賣場，人們才看到了物美現代化的超市。這之間，物美每一項舉措都很好地抓住了市場機遇，都做出了正確的決策。 物美用先進流通技術改造傳統商業，如果只有大踏步的發展，沒有一步一個腳印實實在在的管理，是做不到今天的。因為再先進的技術也是要靠員工具體落實到每一個事情、每一個動作上的。其實物美做實做細的工作理念和工作作風是物美內在的實力，是靠十年如一地貫徹，一年一年不斷提高而打造的出來的，也許有人認為物美成為上市公司有了資金的實力，但物美內在的實力是十年的功夫，沒有這個基礎有再多的資金也無濟于事。 做實做細——物美人的口頭禪 在物美，有來自國企的干部職工，有來自先進超市的專家，還有來自各個行業投身零售業的有志之士，他們來自全國各地，無論是誰，只要在物美工作一段時間，在他們的心中就會深深打上物美的烙印，這個烙印的很大部分是做事就要“做實做細”。一個剛剛加入物美一個月的員工，當記者問他，什么感受最深，回答是，“物美的做實做細”。在物美的各個部門、店鋪，可以經常聽到，當有人工作沒有做好時，會很自然地說自己沒有做實做細，沒有做到位。你還可以經常看到，有人為了做實做細，在加班加點的工作。在物美，從高級管理層到一般員工，做實做細都已經深入人心，成為物美人行為的一種標準和準則。 為什么在一萬多人的公司，一種管理理念可以做到人人皆知？這要歸功于物美的文化。 物美文化有著深厚的底蘊，它從物美誕生那天起，董事長張文中博士等歸國的海外學子，就賦予它振興民族零售業的使命感和責任感，它的遠大抱負感召了不少人加入了物美。但物美文化不是喊口號，遠大的抱負不是停留在口頭上，而是要落到每一個員工的行動上。為此，十年來，物美文化隨著企業的發展不斷發展完善，從以人為本，合作奮斗，成本領先，到做實做細，越來越具體實際，使員工能從中找到自己工作的方向和方法。 物美將這種既有先進的理念又有實際內容的文化，提煉成既好理解，又朗朗上口，又好記憶的幾條：物美文化——是以人為本的文化；是合作的文化；是快速反映的文化；是成本領先的文化；是誠信的文化；是做實做細的文化；是學習創新的文化；是成果論英雄的文化。每一條都有著豐富的內涵。物美將這些理念通過各種形式向員工進行宣傳和灌輸。志在將物美振興民族零售業的理想變為所有人的自覺行動。物美人都有的一個認識是，在物美做事就要學習物美文化，按照物美理念，把事做實做細。有很多人也深切感受，到在物美文化理念指導下，把事做實做細了就會有效果、有進步、有業績、而且有發展。 物美做實做細的文化不是一句話而已，而是從工作的策劃、計劃到部署、培訓，到執行、考核，到結果及結果的反饋和評估，每一個環節上都要做實做細。各個環節的落實是靠科學完整的制度和嚴謹系統的流程來保證的。物美的預算制度、計劃制度、會議制度、巡檢制度、盤點制度、考核制度、招標制度、稽核制度等等是非常嚴格的。物美各項作業流程，從采購供商招標一直到理貨員商品陳列每一個環節都有詳細的操作流程，流程的制定和落實，是從實際出發，落到實際中去。這些制度和流程是物美文化的具體落實，也是物美得以健康發展的保證。也正是鐵的制度和嚴格的流程，才保證了物美做實做細文化的深入人心。 背指標，做計劃——人人有壓力 物美的預算制做得很實也很細，從發展指標、采購指標、銷售指標、費用指標等等，總部職能部門到店鋪經營小組，只要負點責任，就一定有預算指標。每年11月份就著手做調查，搞研討，做數據分析，在此基礎上制定第二年的各項指標。各個業態公司、各個部門以及各店鋪要將年度指標分解到季度、月度、周直至每一天，并進行對人的層層分解，使所有的干部員工明確自己的具體任務，在物美進行指標分解已經成為一門技能。 物美的干部相互見面，常問的一句話是：“怎么樣？任務達成了沒有？”這句話快成了物美人的問候語了，達成的人高興，有成就感，沒有達成的人心里著急，想辦法。在物美集團高管例會上、在總部部門例會上，在店長的周例會上，大家看到的是打在投影上的一張張預算達成的數據表格，聽到的是總經理、總監、店長對達成預算的分析。可以說，達成預算是物美人心中的目標，因為預算指標一旦制定，就必須達成，這幾乎成為物美所有干部員工的一種強烈意識，也成為大家不斷努力的動力源泉。因為大家明白，預算指標是要有結果，有考核的，是與個人收入和個人提升緊密掛鉤的。預算制的嚴肅性就決定了物美做事不是虛的，是要動真格的。 有了預算并不等于工作就實了細了，關鍵是預算的落實。落實靠什么？首先靠計劃。預算之后就是計劃，詳盡周密的計劃是落實預算的保證。物美的計劃制度也是很嚴格的，各級管理者和專業人員直至店鋪的業務骨干都要學會做計劃，將預算指標化為一個個具體的工作任務，確定完成的方案和時間、責任人，以及完成任務所需要的資源等。在物美，一個優秀的管理者，一定很擅長做工作計劃，一定知道自己目前在執行計劃的那個階段。物美人都懂得做總結的時候對照著計劃，看看自己是否按計劃去做，是否達成計劃的標準和目標。03年，董事長張文中進一步提出，計劃要做的實，才能保證工作做的實，并要求干部按照國際先進的SMART原則（具體的、可度量的、可實現的、有結果的、有時限的）做計劃，提高計劃水平。 計劃有了，并不等于事情就做實做細了，還要看計劃執行的如何。物美提倡的執行力就是要將工作計劃落實到位，一個企業的執行力、一個部門的執行力、一個員工的執行力如何，直接關系到這個企業的發展，只有好的執行力，才可能將工作做實做細。物美經常以執行力如何作為工作表現的標準來進行檢討，店長的執行力差就決定計劃落實不到位，就決定預算指標有差距，所以執行力也成為物美人的職業標準。 為了進一步將計劃做實做細，不流于形式，今年物美大力推行PDCA（計劃、執行、檢查、改進）循環的管理，將重點工作化成PDCA的任務書，以保證工作的真正落實，目前不少的物美干部在熟練的使用這種先進的管理手段。 參加培訓——人人考試過關 在物美，有很多人對參加培訓抱著一種矛盾的心理，一方面很想參加培訓來提高自己，一方面又感覺壓力很大，因為物美所有的學習培訓都是要考試的，發展學院的培訓要考試，總部的培訓要考試，店鋪的培訓也要考試，而且考試成績要排隊，要公布。從總部的管理者到店鋪的骨干直至一般員工，一周、三天、一天，甚至半天的培訓都要考試，要檢驗培訓中每一個人的學習結果，考試成績好的要表揚獎勵，不好的要批評，所以大家不敢有半點的松懈。這是物美在培訓組織上做實做細的措施，但不僅如此，……。 物美還是個學習型的企業，很重視干部和員工的培訓，每年要投入上百萬的資金用于干部和員工的培訓，還成立了物美發展學院專門做培訓。董事長張文中博士多次要求，培訓必須做實，不走形式，要的是實實在在的效果，培訓的效果是將知識轉化為生產力，體現在干部員工專業能力的提高，業務技能的提高，工作效率的提高，最終為企業創造不斷增長的業績上，絕對不能做虛的。 首先，培訓的內容是實的、細的。要根據物美發展的需要，經營的需要，管理的需要，每一次培訓都要確定解決的具體問題，沒有針對性和實質內容的培訓，在物美是行不通的。一次總部專業干部的培訓、一次采購的培訓及一次店長的培訓，都要做一至兩個月的準備，每一節課，每一次討論都有具體的方案，只有實實在在和細致的準備，才能保證培訓做實，有真正的效果。 然后，培訓的組織是實的，細的。嚴格的培訓流程，從培訓出勤報到，到作業考試的管理，每一個人在培訓中的表現和成績都有詳細的記錄，這些措施防止培訓擺樣子，走過場。 最后，培訓的效果是實的，這一條是很難做到的，但物美培訓的核心就是重在實際效果，怎么辦？培訓除了現場的考試外，還要留作業，用所學的知識和技能有意識地運用到自己的業務中去，用自己的業績指標數據進行分析，做出實踐報告。同時還要對參加培訓人在業務工作中的執行力，是否按照流程操作，以及創造的業績進行考核，一連串的措施來促進培訓的做實做細。 從2003年起，物美開始探索培訓與干部提拔使用結合起來，實行升級培訓與考試，取得較好效果，使培訓工作，進一步為業務服務，為人才的培養而落到實處。 站凳子、拿喇叭、點人數——晨會的規矩 物美的晨會已經有歷史了，從物美成立以來就一直堅持開晨會，店鋪每天早上開業前都要開晨會，總部每周一早上要開晨會。晨會怎么開，有很具體的規定，比如：站凳子、拿喇叭、點人數，這是物美董事長張文中博士很早就提出的要求。站凳子——是為了讓參加晨會的全體員工能看見店長，店長也能看到大家聽會的反應，否則，幾十人、幾百人，一大片，沒有效果是極大的浪費；拿喇叭——是為了讓所有的人都能清楚的聽到店長的講話，確保每一個人了解晨會的內容；點人數——是保證晨會的出勤，防止員工遺漏，如果有缺勤的話，還有補課。簡單一句話，三點要求都是細節，體現了物美在晨會在組織上的做實做細。其實，不止是形式，更重要的是對晨會的內容有詳細的要求，如：進行物美文化的宣導、傳達上級的工作部署、報告銷售進度、表揚、批評、培訓業務技能等等，要求店長在頭一天晚上準備好內容，填寫《晨會準備單》。制度很實也很細，但不等于執行的結果好，為了確保執行到位，物美有專門的檢查，張文中董事長就曾經親臨現場進行檢查和指導。 這個制度十年堅持下來，取得了其它工作不可替代的結果，物美的文化、物美的管理理念、管理制度，以及業務流程、業務技能，特別是各項業績指標的進度跟蹤等等都是通過晨會宣達到全體員工。所以物美的成本領先、做實做細、成果論英雄等理念才會深入人心。這不是一時的，而是一個長期的過程，是潛移默化積累的過程。 要說開會，物美的會不少，不亞于國企，但物美的會議制度是經過多年探索，逐步形成的具有物美特色的會議制度，辦公會、店長周例會、晨會、干部大會、集團例會等，這些會議都有特定的目的和內容，重在一個實字，實就是解決問題，有結果，有效率。開會前有充分的準備，準備內容，準備數據，準備詳細的時間安排。開會的時候，有嚴格的紀律，比如，不能遲到，開會的人都提前到達會場。比如，手機不能響，如果手機響了，會后自動交罰款50元，這也是多年來執行的鐵的制度。會議的決議，必須執行，每次會議都對上一次會上提出的問題做匯報，也就是說會上提出的什么問題都要有回復。說了不算，算了不說在物美是行不通的。 反反復復，沒完沒了——店鋪巡檢制度 我們說了那么多的物美的文化、物美的制度、物美的流程，其實，這一切最終的落腳點就是賣場，就是為顧客服務。所有工作真正做實做細，就要看超市的賣場是不是清潔的，商品是不是豐富齊全的，服務是不是熱情周到的。再好的預算目標、再周密的計劃，再嚴謹的流程，沒有強有力的執行，都是一紙空文，物美幾百家店鋪將一項制度要求貫徹落實到底，談何容易。沒有檢核的落實等于沒有落實，物美的巡檢就是專門用于日常工作檢核的制度之一。 物美的巡檢制度也是由來已久。巡檢，顧名思義就是到各個店鋪去巡視和檢查，檢核店鋪各項工作的真正落實。集團高層領導的每周下店巡檢，業態公司各職能部門總監每周要巡檢，店長每天巡檢，處長和主任一天巡檢幾次。層層巡檢不是走形式，而是要發現問題，解決問題。集團老總每次巡檢發現的問題都要在第二周例會上做通報，重要的要即可與業態總經理通報。每年兩次大規模的綜合巡檢是一次全方位，各個職能部門都參加，每一個店都走到的巡檢，對店鋪的商品、營運、財務、安全、清潔等上百個項目的細致檢查，每一次巡檢都能發現很多問題，發現問題是進步和提高的開始，針對問題進行整改，一次不行，就兩次，三次…… 在今年6月的一次巡檢中，發現有些店鋪庫房很亂，立即提出整改要求，第二周巡檢人員又回到這些店鋪進行復查，結果有個別店鋪改進不大，又提出批評，第三周又去這個店鋪復查，結果仍然改進不到位，又復查四次，直到合格為止，事隔一段時間還去這個店鋪檢查，這種較真兒的精神，在物美可以看到很多。 這種反反復復，沒完沒了的檢核是物美將各項工作做實做細的督核手段，這也是超市行業所必須的。零售業的辛苦是眾所周知的，特別是超市行業，它的辛苦就是圍繞為顧客服務反復的進行著清潔作業、商品作業，超市是顧客購物的場所，永遠是動態的，因此反復的操作，不停頓的勞動是超市本質所決定的。因此嚴格的管理不能有一刻的松懈和半點的怠慢，物美十年來就是靠嚴格的管理，靠實實在在的工作作風來一步一步走向先進。目前，物美已經從綜合超市一種業態，發展到大賣場、便利超市、便利店四種業態，成為幾個業態公司組成的商業集團，企業越做越大，工作要求越來越高。04年物美開始實行稽核制度，專門成立稽核部門，各個公司設立稽核專員，以保證工作落到實處。 有人說，在物美不好混，因為，在物美做事都得背指標，只要是要求的事，就一定要去做，而且還要做實做細做到位，還必須有結果，還要考核，考核不行還要淘汰。我們從簡單的話中可以感覺到，在物美科學管理理念的指導下，已經成形了一整套具有物美特色的管理模式，貫穿了物美的所有工作，這種模式最終就是做實做細，這是物美得以成功不可缺或的重要因素。物美董事長張文中博士高瞻遠矚，從沒有放松過嚴格的管理，特別是物美上市后，一而再，再而三地強調要做實做細，相信物美在未來的發展中，只要會堅定不移的從實從細地做好每一個細小的工作，為顧客提供實實在在的服務，就能在實在、細微中成就物美振興民族零售業的宏偉事業。
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