生鮮超市產生背景及其發展優勢 來源： 聯商網 2004-08-30 10:15 背景： 中國人口13億，其巨大的潛力吸引了全世界的目光，以致于各種商品從世界各地紛至沓來。那么13億人口意味著什么呢？打個比方：我們13億人口如果每個人只寫一個字所形成的小說，按我們普通的書本的長與寬計算，其厚度可達50多米。所以為了這塊市場，人們紛紛設廠生產產品，而這些產品不外乎我們的生活用品。然而，有一種商品比生活用品的重復購買率還高，有一種市場比生活用品還不完善的，那就是我們的“生日三餐”。每人每天都離不開三餐，每天都要消耗。13億的人，13億的口，日復一日，年復一年重復著“每日三餐”其消費潛力是難以想像的。同時，在為數不多的屬于較亂的市場中農貿市場是較為突出的，什么果菜農藥殘留量超標，什么黒勢力斗惡強買強賣，什么環境衛生不合格，給我們消費者增添了幾份擔心。政府一直在努力，但其散，素質低，很難達到管理的目的。所以農貿市場須規范化，要規范就須企業化。 隨著超市在中國零售業的普及與完善，大型超市又新出現了一個部門――生鮮部。作為一種新興的消費方式，超市買菜日益受到人們的歡迎，也對傳統的農貿市場帶來了越來越大沖擊，從有關部門統計數據看，2001年3月，杭州9家超市的生鮮部商品銷售額達到1974.11萬元，同比增長近5成，生鮮部商品的銷售額占超市總銷售額的近一成，在各類商品中列第三位。在杭州家友超市慶春店的各類蔬菜品種已達156種，銷售比去年增長近3倍。在超市賣菜一片紅火的同時，杭州市農貿市場的銷售下降1.7個百分點，因此，隨時間的推移及更多的消費者購買習慣的改變，超市賣菜將進一步“蠶食”農貿市場的份額。 從背景描述看，似乎在大超市里賣菜比農貿市場優越了很多，然而，有沒有一種市場比大型超市賣菜更優越的？有，那就是避免了大超市與農貿市場的劣勢，集合了他們的優勢的一種形式――生鮮超市。所謂生鮮超市，就是以經營生鮮產品為主的一種零售形式，即以疏菜，水產，肉類，熟食，面點，糧油，日配為有機組成部分，以自選超市為經營方式的一種零售形式。它是以人們的需要提升而出現的。它以優良舒適的購物環境，以衛生新鮮的生鮮食品，以良好的品牌形象，以方便快捷的購物方式，以周到熱情的服務，以就近方便的地理位置等為眾多百姓服務的一種生鮮食品超市。簡單地說，生鮮超市就是將大型超市的生鮮部獨立出來，進行多地點，專業化的經營。種種跡象表明，它將是以后生鮮類食品發展的方向。 如果說大型超市以大而全定位，那么小型的連鎖超市則可以以小而專，小而靈，小而多定位。生鮮超市雖然其單個規模小，但它可以以總體店的數量彌補其單個規模的不足。雖然其單個產品利潤不高，但其購買人數及購買次數的優勢，將彌補其單個產品的低利潤，況且有些產品的利潤還很高。以小規模大數量壓倒大規模小數量，麥當勞就是很好的例子。 分析： 那么為什么說它將是以后生鮮類食品發展的方向呢？這要從他與其他兩種形式（即農貿市場與大型超市）的對比中可以看出： 首先，與農貿市場的對比。農貿市場一般是由路邊攤販演變而來的。由于城市建設的需要，各地政府就簡單地蓋棟房子，把小攤販集中起來，然后再派一些管理人員而已。從<人民日報.江南時報>列舉的進香河室內農貿市場為例，該農貿市場一年要交40多萬電費，還需養活政府安排的300多名拆遷人員，加上自身50多名管理人員和衛生清掃人員，成本巨大。這些費用都要打到200多個攤主身上――攤位費，管理費不斷上漲，攤主贏利下降，導致其經營的商品質量下降，形成惡性循環。一提起農貿市場，地上濕濕滴滴，臭味四處飄揚，攤主嘰哩呱啦，人們你撞我拉的場景就會從腦海中浮現出來。 那么生鮮超市與農貿市場有哪些優勢呢？ 1. 環境 人們的生活水平在不斷地提高，物質的需求也在提高。一分對百姓的調查顯示，在品種與價格不變的情況下，有近八成百姓不會去農貿市場買東西。相反，愿意到場面干凈，商品井然有序，周圍有音樂回響，四季如春的超市去。所以環境上生鮮超市將占絕對優勢。 2. 價格 人們的思維一般有這樣一個定勢：環境好、服務好、其價格就一定高。這是由眾多客觀因素所決定的，但也有例外，比如生鮮超市。 生鮮超市的具有競爭性的價格來自于： (A) 、規模采購 一般農貿市場中有這樣的現象：同類商品重復率高，即這個攤是青菜蘿卜，那個攤位也是青菜蘿卜，這樣導致的結果是單個攤位采購量小、價格高。而作為一個有機整體的超市，可采取統一采購的方法將所有的青菜蘿卜一起購進，從而將采購成本及運輸成本降低。同時，大采購將培養固定供應商，更加降低成本，同時將保證商品的供應。 (B) 、攤位費用 例：農貿市場有300個攤位，其中就會有超過200個攤位的商品是重復的，即不必要存在的，而這200個攤位每天的攤費假設是8元，那么，200×8=1600元就可化成本為利潤。 (C) 、人員成本 再以上例為例，200個攤主如果一個攤位有1.5人的話，那么200×1.5＝300人，如果每天收入為20元那么300×20＝6000元，即如果改成超市形式，每天就可以有6000元的利潤。當然，與上例一樣，得有個前提：在客戶數量不變的情況下。 (D) 、渠道成本 有些商品渠道多：生產者 一級經銷商（量販商） 二級經銷商(批發商) 零售商(攤主) 最終消費者。而超市就可以將渠道縮短到直接由生產者 超市(零售商) 最終消費者。經調查，在江西0.2元/斤的芋艿，到杭州可以以0.4元/斤的價格賣給經銷商，經銷商再轉賣給二級經銷商，其價格可達0.6元/斤。最終，市面上的價格在1元/斤。當然，如果采用超市連鎖形式經營，為了保證質量降低成本，還可采用將生產基地作為超市本身的一個部分，自己實施生產。 3. 質量、服務 在農貿市場，由于互相競爭，紛紛在質量上作文章，采取的手段由個人素質而定，而超市，其素質由整體所決定，為了提高自己的知名度與美譽度，需要更加注重商品質量。還有，由于商品供應商是固定的，所以也更能便于控制。對客戶來說攤主的信用只是對其個人的信用，而超市的信用是一個公司的信用。政府推行的“放心菜”、“放心米”的進程很慢，就是因為農貿市場分散，要靠攤主個的信用來推行，但實際攤主的個人信用是很低的。服務也一樣，超市是有組織的，所以有其規章制度，有其標準，對其經營的商品負責。所以， 顧客沒有后顧之憂。生鮮超市能引導生鮮食品走向標準化。 4. 商品種類 現在，多數商品已從“賣方市場” 變成“買方市場”了。然而，我們的“每日三餐”卻沒有轉變到“買方市場”。所以農貿市場上的商品季節性強，不能滿足人們的需求。將顧客所需要的東西作為自己經營的商品是生鮮超市的宗旨。在商品品種的齊全度上，生鮮超市將比攤主更有方法與實力。在商品擺放方面也將更專業，并趨向合理：糧油、蔬果、水產、肉類、日配、面點、熟食等都將以顧客的方便與感觀程度而有機地安排。 其次，生鮮超市與大型超市中的生鮮部有何優勢呢？ 1.方便性 大型超市的一些特點將不利于其發展生鮮食品：(1)，地域性強。(A).在市區，同個大型超市的店面不會超過兩家，而對于生鮮食品來講，大多是本地采購，所以大超市對于生鮮食品的采購也沒有規模性，(B).市區不同大型超市有六七家，店與店的間距大，店面少。從而不利于經營像生鮮食品這樣重復購買率高但價格又偏低的商品。(2).大型超市大。食品部，百貨部，家電部，生鮮部擠在一起，使得其在生鮮商品上不夠專業化，收銀方面有時要排隊，也顯得不夠快捷。生鮮超市可以仿效便利店的形式，規模雖小，但全、多、專。 2.品的新鮮度 大型超市生鮮部對培養忠實顧客有很多不利，所以銷售量少而不穩定。由此影響到生鮮商品的周轉與品種的齊全。而生鮮超市可以以其所具有的專業、方便等特點，培養忠實顧客并使其每天光顧，從而形成周轉快，使商品新鮮度提高，同時還可以形成品種多、價格低等良性循環。 大型超市辦生鮮部所收到的效果，將比農貿市場還差，因為A.其就近性與便利性遠不如農貿市場。B.大型超市辦生鮮部不能迅速改變人們對生鮮食品傳統購物方式與消費觀念。C.在大型超市生鮮食品的購買者基本都是順便型購買者。在引導人們生鮮食品的購買方面，生鮮超市將扮演催化劑的角色。 生鮮超市的潛在市場： 生鮮超市現在在大城市已在形成，如上海的頂頂鮮，此外從氏江晚報2003年5月22日的報道，杭州現有的200多家農貿市場近年來將全部改造成超市形式，并有一家已在改造。可以說生鮮超市 是大勢所趨。但瑞并不是明顯。但可以快人一步，人無我有，人有我優。 目標客戶： 由于生鮮超市只是在起步階段，所以目標客戶理當定位在層次較高，對新鮮事物能迅速接受的居民，主要還集中在幾個較好的小區附近，比如雪松里，東方名苑一帶將會好此。 定價戰略： 辦生鮮超市 的一個相當大的困難主是定價。生鮮超市 由于是企業性質，的以不可能像農貿市場的攤主那樣靈活。但生鮮超市有其自己的定價方法，關鍵是要解決這幾個問題：1.培養客戶的信賴感。可能在一天中的價格相當固定(沒有農貿市場靈活)今天客戶可能習貴了，但明天可能就習便宜了，給人一種每天在生鮮超市買，總的不會虧的感覺。2.對于供應商。也許會有這樣的情況：今天青菜的價格高了，我就不賣給你了，從而導致缺貨等情況。對于此，我想也可以有很多方法解決，比如簽合同等。但旯好的采用這種方法：采用期末平均何時法。即訕志每天的平均價為準，致電了期末進行統一折價，供應商也會有安全感，不用擔盡今天賣便宜了什么的，而且還保證了銷路。生鮮超市很重要一點是保持新鮮度，所以對于不太鷴的商品可以另找銷路，現在的快餐店的需求量很高，要求的商品也只要是價格低，質量還過得去便可。 廣告宣傳： 廣告宣傳建立在品質，價格與信譽之上的，有了好的品質， 與信譽，也就等于有了诪宣傳。不過在前期，還得做一些認知性的廣告，目的主是讓客戶了解有這么一個 超市。另外也可以作一些促銷性廣告，如杭州物美大賣志開業時就租用東瓜1分錢一斤的促銷方法。 供應商情況： 在干貨包裝食品已有了解了一定的供應商。 組織機構與合作條件： 為了分擔風險，初步思路是：在熟食，面點等衽聯營形式，這樣初期投資將會大大減少，了忣利于因產品不熟悉造成的一引損失。（世界經理人）
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