突破瓶頸全面推進 雙匯實施連鎖配送系統體驗
來源：
聯商網
2004-09-10 10:06
找準突破口
1998年底，信息化作為雙匯未來發展的一項基本策略而被提上了重要議事日程，"數字化雙匯"作為雙匯集團的"十五"規劃的六大重點工程之一正式起動。但信息化不可能一步到位，那么找準突破口，解決最急需解決的問題成為重中之重。
長久以來一直有個問題困擾著雙匯，隨著近年來雙匯集團不斷調整產品結構，增加了生鮮和低溫產品的比例，相應地，在銷售體系方面，大膽引入連鎖經營模式，成立了商業公司，以連鎖專賣店的形式直接介入流通領域。除了象其它連鎖企業一樣統一形象、統一標準、統一服務、統一配送、統一管理以外，雙匯連鎖店還因為其特殊的行業性質而具有一些其它特點，如：商業連鎖公司有自己的大型物流配送中心，專用的冷藏運輸車統一把按照HACCP質量體系生產的生鮮肉送到各個門店；連鎖店生鮮肉銷售不過夜--凌晨由總部把當天的生鮮肉送達各門店，未售完的晚上拉回總部另行處理，等等。但隨著連鎖店的迅速擴張，尤其是生鮮制品對配送時效性要求非常嚴格，管理的難度大大增加。為保證肉質的新鮮，每家連鎖店必須在前一天下午把第二天需要的肉制品數量傳真給雙匯商業公司的配送中心。配送中心有七十多個人在接收傳真，然后進行手工統計，大約4、5個小時以后，從堆積如山的傳真紙中拿出統計結果，報給生產廠，再按單生產。然后，再把配送單謄抄給送貨的班組，由他們負責把貨從生產廠提出來，按單分配好，裝車送貨。到晚上，配送中心再負責把各門店沒有賣出的貨物拉回生產廠。有時候因為手工統計會出錯，經常為了對賬、對數字忙上大半夜，工作人員叫苦不迭。
隨著連鎖店的增多，弊端越來越突出地暴露出來：一是，配送中心人員過多，幾十家分店已經有70多個人在忙活，如果按照雙匯的計劃，在"十五"期間發展到2000家分店，那得多少人統計數據？二是，因為統計時間長，所以要求各門店前一天很早時候就得把第二天的數字報送到配送中心，導致數據會不夠準確，于是經常發生有的店已經沒貨可賣，而有的店卻有余貨不得不晚上拉回廠家的情況。三是，缺乏準確性和及時性的數據，嚴重影響集團領導的決策。
面對這些問題，雙匯集團決定先從商業連鎖配送系統著手，把商業公司的物流信息化建設作為突破口。
量體裁衣 快速實施
真開始做了,那就馬虎不得,但對于雙匯這個傳統產業的"巨無霸"而言，尋找合適的軟件提供商是件很不容易的事。曾遭遇過信息化選型挫折的雙匯集團最終做出了從國外邀請專家自己成立軟件公司的決定。
雙匯軟件公司成立后，在較短時間內完成了具有國際先進水平的"SW 連鎖配送管理系統"的漢化及客戶化工作，并迅速付諸實施。系統實施前成立了項目實施管理委員會，由雙匯集團主管信息的副總經理、雙匯商業公司副總經理及雙匯軟件公司副總經理等成員擔任管理委員會領導職務。管理委員會下設實施小組，由雙匯軟件公司技術總監兼任總負責人。小組制訂了詳細的實施工作進度計劃。
在實施過程中，嚴格遵循項目實施管理規范及進度計劃。嚴格控制工程進度，從而保證了按期完成。
在項目實施的各個階段，針對不同的對象雙匯軟件公司安排了一系列培訓課程，內容涵蓋管理理念、IT技術、系統原理、操作使用等各個方面。使用戶對系統有了足夠的理解并且幫助最終用戶迅速掌握了系統的使用方法。
成效顯著
連鎖配送管理系統的功能包括訂單管理、庫存管理、采購管理、運輸管理和財務管理等，幫助雙匯商業公司實現了連鎖分銷體系中的物流、資金流和信息流在配送制造和采購這三個領域的結合，達到了快速反應、降低庫存、節約成本、整合運輸等管理目標。
另外，該系統還支持多配送中心集中管理，如四川綿陽和河南漯河的兩個配送中心以及各自所轄所有門店均實現了所有業務網上處理。管理部門時效性差、準確性差、控制力度差等問題徹底解決了，而且業務人員的工作量也大大降低，管理力度、細度和效率得以提高。還是漯河的配送中心，以前40個人管幾十個門店忙得焦頭爛額，用EXCEL辛苦地計算著各種數據和訂單，而現有，由于訂單自動生成，4名員工應付起來得心應手。
根據雙匯集團商業公司的統計，系統實施后六個月，庫存、銷售和運輸成本等指標均有較明顯的改善，具體的統計數據如下：
▲銷售額增加5.8%
▲毛利增加3.7％
▲貨倉費用減少6.4％
▲貨倉存貨量減少15.l％
▲每平方米的銷售額增加6.1％
連鎖配送管理系統的實施，為雙匯連鎖店在全國各地大規模發展，實現大物流、大配送提供了有力保證。
實施中的苦與樂
雙匯集團實施信息化項目的過程和許多企業一樣，也是感受頗多，可以說有苦有樂。"苦"自然是在實施中遇到的困難，雙匯所處是傳統行業，甚至有人戲稱為"殺豬賣肉"的。這樣的企業信息化基礎可想而知，很多員工是從敲鍵盤開始培訓的，這給培訓增加了難度。而且在實施人員調研的時候，由于用戶對信息化沒想法，實施人員需要反復與其交流，才能得出需求。當然，還有一部分人對信息化有一定的認識，但存在很多誤區。他們期望值太高，覺得"電腦是萬能的"，提出來的需求很多就超出了軟件系統及現有技術水平可能達到的范疇。這就需要實施人員花很大力氣幫助這些用戶提高認識，理清思路，分清可行和不可行，分清輕重緩急。此外，信息化或多或少會觸動某些人的個人利益，在系統剛剛實施時，工作人員對系統持懷疑態度，甚至有一些抵觸情緒。
但這些"苦"相比，實施中的"樂"似乎更多，雙匯集團上層領導對信息化的積極態度給了員工極大的激勵作用，例如雙匯集團黨委書記趙銀章起早貪黑地參加集體培訓，領導況且如此，業務人員也就沒有什么話可說了。
雙匯集團已經通過ISO9000質量管理和HACCP認證，整頓、理順了業務流程，規范化的管理為加速信息化建設的實施打下了良好的基礎。
系統運行一階段后，親眼看到，親身體會到系統帶來的確實好處，信息化得到了全體員工的認可。信息化過程中的障礙清除了，取而代之的是各級員工齊心協力地支持。 本著"全面規劃、分步實施、重點突破"的原則，其他管理系統也在雙匯集團得以穩步實施。（千龍網 郭洪）
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