冠軍錯位家樂福 “生鮮”超市圈地社區
來源：
聯商網
2004-10-15 10:21
專門從事超市研究的首都經貿大學教授吳小輝認為，冠軍的勁松店只是一個樣板店，實際意圖是在跑馬圈地，利用家樂福大賣場的資源，走“雞群式”擴張模式，填補大賣場輻射之外的市場。
從這點上看，冠軍是一個專業特色店。另外，家樂福大賣場的資源為它提供了質量和信譽的保證。從社區營銷和超市業態的角度冠軍都實現了錯位經營。
“無疑，這是一塊市場空當，冠軍是要整合食品資源鏈，應該引起國內零售商的警覺”流通領域專家宋則對記者說。
吳小輝和記者談到，冠軍目前開幾家店并不重要，而且可以肯定它在一段時間內是虧本的，能否形成規模，鎖定生產渠道和集中配送決定了“冠軍”的生存發展。
冠軍屬于專業店，在生產、加工方面的管理比較復雜，附加成本較高。生鮮產品有兩個特點，一是生產周期長，另一是銷售周期短。這兩點要求它必須有迅速、有效、快捷的加工基地。雖然家樂福的采購渠道是它的一個資源，但也只能從質量上保證，兩者經營的種類還是有很多區別的，從長期的發展來看，價格優勢的保證還得靠冠軍。因此冠軍更重要的工作是基地渠道的投資建設。
而記者從在家樂福工作的一位朋友處得到消息，家樂福已經在北京周邊選定了幾處生產基地，和生產商及供貨商合作，自己參與控制生產。
人民大學營銷專家黃江明說，這種模式其實是以零售商為主導的商品開發、供應鏈管理。采購難度很大，冠軍在采購和渠道管理上類似沃爾瑪，注冊了許多自己的商標，有自己的質量控制標準，它一半以上的產品是自己開發或者和制造商、供應商談判定制的，貼自己注冊的商標。
雖然冠軍針對社區的生鮮食品專業經營能否發展還有待時日，但這種業態的采購經營管理模式是先進的。黃江明指出，目前國內零售業的采購還是停留在傳統的分工上，不懂得參與開發特色產品，大多經營全國性的品牌，種類和銷售模式單一，導致單純的價格競爭，毛利也薄。而不管是沃爾瑪這樣的綜合大超市還是冠軍這樣的中型專業超市，他們產品的價格雖然低但毛利并不低。此外，宜家和7－11也是零售商主導商品開發的典范。國內企業更應該向國外零售商學習的是滲透、控制和管理渠道，開發新的產品品種，嘗試開發新的業態從而細分、挖掘和引導市場。（中國經營報）
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