物美董事長張文中：如何系統(tǒng)整合傳統(tǒng)零售資源
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-07 11:36
（圖為物美集團董事長張文中博士在亞太零售大會上演講） 從一個做系統(tǒng)工程的博士投身零售業(yè)，是因為看好零售業(yè)的發(fā)展前景。 一、中國傳統(tǒng)零售企業(yè)的現(xiàn)狀 1、組織化程度低：行政區(qū)割、數(shù)量繁多和分散經(jīng)營 中國商業(yè)零售企業(yè)在計劃經(jīng)濟時代是為滿足當(dāng)?shù)鼐用裆罘⻊?wù)的，因此有較強烈的地區(qū)屬地限制，由于區(qū)域格局，中國商業(yè)企業(yè)規(guī)模都比較小，少有跨區(qū)域經(jīng)營的企業(yè)，更談不上全國性的大型商業(yè)企業(yè)，形成了大量分散經(jīng)營的小型零售企業(yè)和店鋪群。 2、現(xiàn)代化水平低：業(yè)態(tài)、信息技術(shù)和現(xiàn)代營銷理念 1992年以后，由于連鎖超市經(jīng)營業(yè)態(tài)的發(fā)展，使商業(yè)連鎖企業(yè)得到了快速成長。但據(jù)連鎖協(xié)會統(tǒng)計，前百強的連鎖企業(yè)銷售額占社會消費品零售總額的比例只有9.07％，在企業(yè)信息化方面，國內(nèi)流通企業(yè)投在信息系統(tǒng)中的資金只占到其銷售額的0.1—0.3%左右，國外一般占到1.2—2%。國內(nèi)流通企業(yè)的管理人員分析和運用數(shù)據(jù)的能力較差。現(xiàn)代營銷理念和經(jīng)營技術(shù)都存在較大的差距。 二、現(xiàn)代流通的發(fā)展現(xiàn)狀和趨勢 在4月份北京舉行的全國流通工作會議的主題是，“加快現(xiàn)代商品市場體系建設(shè)；大力推動流通現(xiàn)代化，包括下決心大力推進(jìn)連鎖經(jīng)營，物流配送，電子商務(wù)等新型流通方式和超市、大賣場、便利店、購物中心等新型業(yè)態(tài)，以信息化帶動傳統(tǒng)商業(yè)改造；積極培育流通大企業(yè)、大集團，鼓勵大型流通企業(yè)通過參股、控股、兼并、收購、托管等方式做強做大。”這將是今后相當(dāng)長的一段時間中國流通產(chǎn)業(yè)的主要趨勢。 1、連鎖經(jīng)營方式的快速成長：以連鎖經(jīng)營為代表的現(xiàn)代流通在未來的市場中將逐步占主要地位，對2004年連鎖企業(yè)的調(diào)查統(tǒng)計顯示，2004年百家連鎖企業(yè)總計實現(xiàn)銷售額4968億元，比上年增長39%，門店總數(shù)達(dá)到 30416個，比上年增長了49%。同時，百強連鎖企業(yè)占社會消費品零售總額的比例從 2000年的2.9%逐年提高到2004年的9.3%。這種趨勢將會繼續(xù)下去，根據(jù)商務(wù)部的估計，在2010年，我國社會消費品零售總額將達(dá)到10萬億人民幣，其中連鎖商業(yè)零售將達(dá)到2.5萬億人民幣；2015年，我國社會消費品零售總額將達(dá)到20萬億人民幣，其中連鎖商業(yè)零售將達(dá)到10萬億人民幣。 2、未來發(fā)展特征和整合任務(wù) 任何行業(yè)都有一個規(guī)模積聚效應(yīng)，從數(shù)量多、秩序亂、能力差向數(shù)量少、能力強、規(guī)模大過渡的規(guī)律，例如10年前國內(nèi)有300多家電視生產(chǎn)商，現(xiàn)在只有8家；10年前國內(nèi)有1500多家汽車制造商，今天只有20多家等等。同樣，連鎖零售業(yè)正在經(jīng)歷這樣一個過程，經(jīng)過兼并、收購、破產(chǎn)、聯(lián)合，今后十年全國性的連鎖零售業(yè)不會超過10家。所以今后一個歷史階段，系統(tǒng)整合零售資源是一個大趨勢。 3、做大做強的整合基礎(chǔ) 做大做強是每一個企業(yè)的內(nèi)在驅(qū)動力，但是內(nèi)資連鎖零售企業(yè)目前是在人才儲備、財務(wù)管理、運營管理和技術(shù)等方面遠(yuǎn)未做好準(zhǔn)備的情況下，開始大規(guī)模擴張，跑馬圈地，于是就出現(xiàn)前一階段盲目兼并，快速擴張的企業(yè)，由于資金和管理跟不上規(guī)模的發(fā)展，陷入經(jīng)營困難，破產(chǎn)和被收購的狀況。因此，在大規(guī)模擴張和兼并重組之時，企業(yè)必須量力而行，必須考慮以下重要因素：（1）是否有優(yōu)秀的管理團隊和充足的人力資源；（2）是否具備成熟和可以拷貝的管理和技術(shù)，它主要包括商品開發(fā)，商品品類規(guī)劃流程，營運管理流程，財務(wù)管理、人力資源管理制度和流程；（3）是否保持良好健康的財務(wù)和資金狀況（4）要注意，主要是現(xiàn)有規(guī)模下的盈利狀況和能力，現(xiàn)金流狀況和負(fù)債情況；循序漸進(jìn)，量力而行，先局域發(fā)展，夯實經(jīng)營基礎(chǔ)，再逐步向外擴張。（5）正確的擴張戰(zhàn)略；（6）循序漸進(jìn)，量力而行； 四、系統(tǒng)整合傳統(tǒng)零售資源的原則： 物美在十年多發(fā)展的過程中，注重運用現(xiàn)代流通技術(shù)和管理理念，積極參與改造傳統(tǒng)商業(yè)企業(yè)，先后與20幾家各種商業(yè)企業(yè)合作，通過托管、合作、合資和租賃等方式，吸收和盤活現(xiàn)有資源――場地和人員，系統(tǒng)整合原商業(yè)企業(yè)所屬店鋪達(dá)400多家，使零售資源得到利用和增值，并累計安置職工8000多人。物美的系統(tǒng)整合管理是在對進(jìn)入物美的每一家店鋪，每一個企業(yè)進(jìn)行資源整合的實踐中總結(jié)和發(fā)展起來的。每年有3億人次光臨物美。 1、物美連鎖系統(tǒng)整合管理的基本內(nèi)涵是：在兼并大量店鋪和人員后，物美本著提升連鎖經(jīng)營規(guī)模效益的目的，對不同企業(yè)的資源進(jìn)行整合管理，實現(xiàn)整個連鎖系統(tǒng)的最佳效益。 2、系統(tǒng)整合要遵循的主要原則： （1）整體性原則：即連鎖系統(tǒng)的整體統(tǒng)一性，新進(jìn)入的零售資源要成為連鎖系統(tǒng)的不可分割的一部分。因此要求兼并進(jìn)來的企業(yè)和店鋪必須以一個統(tǒng)一的整體協(xié)調(diào)運作，它的內(nèi)容包括統(tǒng)一的文化、統(tǒng)一的管理模式和統(tǒng)一的人力資源隊伍。 （2）“1＋1>2”規(guī)模效益原則：連鎖經(jīng)營系統(tǒng)由于它的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一形象、統(tǒng)一結(jié)算和統(tǒng)一管理使得連鎖系統(tǒng)具有規(guī)模遞增的增長模式，因此，對新加入連鎖系統(tǒng)的新的資源進(jìn)行“系統(tǒng)整合”都必須遵循整合后的系統(tǒng)的效益必須大于整合前兩個系統(tǒng)分別的效益之和，即“1＋1>2”。否則系統(tǒng)整合就是多余的和無效的。 （3）優(yōu)勢互補原則：對新加入的資源進(jìn)行整合時要注意吸收各企業(yè)的優(yōu)勢和特點，在整合中要本著產(chǎn)生最大經(jīng)濟效益的原則，在不失整體性原則的基礎(chǔ)上，注意保留原有資源的優(yōu)勢和特色。 
五、對傳統(tǒng)零售資源的六大系統(tǒng)整合 物美系統(tǒng)整合管理的內(nèi)容是本著資源整合產(chǎn)生最大的規(guī)模經(jīng)濟效益的原則，對分屬于不同體制，不同法人企業(yè)和不同地區(qū)的網(wǎng)點資源和人力資源進(jìn)行整合，使物美連鎖系統(tǒng)不斷擴大，并保持了經(jīng)濟效益的同步增長，促進(jìn)了物美的快速發(fā)展。 1、以文化觀念系統(tǒng)整合為前提 物美在整合管理中通過用“發(fā)展民族零售產(chǎn)業(yè)，提升大眾生活品質(zhì)”的經(jīng)營理念教育新進(jìn)入的員工，用建造中國零售業(yè)的“航空母艦”的遠(yuǎn)大目標(biāo)激勵員工，并用物美人行為規(guī)范來要求新員工，提高了員工對企業(yè)文化認(rèn)識的統(tǒng)一性。事業(yè)的追求，遠(yuǎn)大的前景大大增強了新進(jìn)入物美的員工的向心力和工作熱情，使員工對中國零售企業(yè)肩負(fù)的重任有了新的認(rèn)識和對物美的認(rèn)同。企業(yè)文化的統(tǒng)一使企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營有了一個強大的人文基礎(chǔ)，使得接下來的系統(tǒng)整合工作有了堅實的基礎(chǔ)。 2、人力資源系統(tǒng)整合為基礎(chǔ) （1）員工的技能和規(guī)范的培訓(xùn)，專門設(shè)立培訓(xùn)學(xué)院。 （2）干部的任用和考評，確立公平標(biāo)準(zhǔn)，每年開展兩次績效考核。 （3）人力的統(tǒng)一調(diào)配： 人力資源的系統(tǒng)整合還包括人力資源在整個物美系統(tǒng)的統(tǒng)一調(diào)配，由于原企業(yè)的人員冗余較多，特別是采用物美的現(xiàn)代管理制度后，店鋪的人員使用更加精簡，因此解決冗員是人力的系統(tǒng)整合的大問題，物美按照系統(tǒng)優(yōu)化配置的原理，在整個物美體系中調(diào)配人員、通過開新店分流人員，達(dá)到了人力資源的優(yōu)化配置，降低了人力成本，提高了企業(yè)的效益。 3、連鎖管理系統(tǒng)整合為核心 系統(tǒng)整合時物美要對新進(jìn)入的企業(yè)和店鋪進(jìn)行與物美現(xiàn)行管理制度相統(tǒng)一的管理整合，即對商品和資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，形成物美系統(tǒng)的商品的統(tǒng)一采購，統(tǒng)一配送、資金的統(tǒng)一結(jié)算，管理制度的統(tǒng)一。特別是統(tǒng)一采購和統(tǒng)一配送使物美超市店鋪的商品進(jìn)價有了較大幅度的降低，增加了企業(yè)的經(jīng)濟效益，達(dá)到了“1＋1>2”的系統(tǒng)規(guī)模效果。 另外物美在系統(tǒng)整合的同時還強調(diào)了科學(xué)管理的統(tǒng)一，在物美全系統(tǒng)的各分公司采取統(tǒng)一的管理模式和流程。例如物美實行嚴(yán)格的預(yù)算制；資金管理上堅持收支兩條線。嚴(yán)格的管理，先進(jìn)的連鎖技術(shù)是物美經(jīng)營的核心，也是迅速提升經(jīng)營能力的保證。 4、品牌系統(tǒng)整合為先導(dǎo) 在整合管理時，物美注重用物美商譽進(jìn)行品牌整合，在品牌整合中，物美按照整體性原則，把各種各樣的店名、商標(biāo)、外觀等內(nèi)容都統(tǒng)一到“物美”這個品牌上來。 在要求品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，物美也注意品牌的優(yōu)勢互補，注意整合對方企業(yè)在品牌上的優(yōu)勢。例如2001年底物美整合的崇文門菜市場是北京國有商業(yè)的明星企業(yè)，在崇文區(qū)乃至全市有較好的信譽，特別在其生鮮熟食方面，長期以商品優(yōu)質(zhì)和熱情服務(wù)贏得消費者的信任。在品牌整合時物美注意充分結(jié)合崇文門菜市場的優(yōu)勢，在店鋪外部標(biāo)識上保留崇文門菜市場的牌子，并在把菜市場改造成開架自選的超市時保留了生鮮、熟食、蔬果等的柜臺銷售和顧客服務(wù)，兩個知名品牌的優(yōu)勢互補，大大增強了店鋪對消費者的感召力。 5、信息系統(tǒng)整合為保障 保證物美連鎖系統(tǒng)的統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)信息的統(tǒng)一。物美對陸續(xù)進(jìn)入整合企業(yè)店鋪都先后采用了統(tǒng)一的物美信息系統(tǒng)，這對物美超市的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送和統(tǒng)一結(jié)算的實施提供了有力的技術(shù)保障。 6、業(yè)態(tài)系統(tǒng)整合為補充 幾年來，物美根據(jù)消費者的需要，開發(fā)出大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四個業(yè)態(tài)。物美接收的企業(yè)的所屬網(wǎng)點大小不一，有幾十平米的副食店，也有幾千平米的菜市場，面積和地點都不相同，物美根據(jù)整體性原則，按商業(yè)環(huán)境、居民生活需要和面積大小將其分別納入大賣場、綜合超市、便利超市和便利店四種業(yè)態(tài)系統(tǒng)中，有利于企業(yè)進(jìn)行規(guī)模管理運作，取得了最大的系統(tǒng)整合效果。 幾年來，物美通過單店或整建制接收的店鋪共有400多家，經(jīng)過系統(tǒng)整合管理后，其銷售額增長30%-300%，這樣物美的規(guī)模壯大，企業(yè)的效益也隨之改善，真正做到了連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益，并在快速擴張中保持了穩(wěn)定健康的財務(wù)狀況。 當(dāng)前零售市場競爭越來越激烈，必須加快流通現(xiàn)代化進(jìn)程，用連鎖經(jīng)營帶動傳統(tǒng)商業(yè)改造，當(dāng)前，兼并、收購、重組是做強做大的主要方式，但整合的主體要有優(yōu)秀的管理團隊、成熟的管理技術(shù)、充足的資金為基礎(chǔ)，同時要遵循系統(tǒng)的整合方法，才能達(dá)到有效的整合。因此，現(xiàn)階段現(xiàn)代連鎖企業(yè)要盡快把有限的零售資源用系統(tǒng)方法整合起來，捏成拳頭做大做強，更好參與競爭。 （聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）
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