銅鑼灣集團的摩爾擴張變奏
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-15 22:31
陳智一直在如此忙碌中度過，作為銅鑼灣百貨集團的董事長，他忙于擴充自己的零售帝國，僅是眼下正在談判的項目就有7、8個之多。在過去的8年時間里，他們開了太多的店，截至目前已經(jīng)有43家Mall、多家百貨商場。
擴張的快與慢
不過，它的快速擴張也必然帶來質(zhì)疑，最近又盛傳出多家銅鑼灣分店出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績欠佳的局面。其中以廣東新會的江會時代城被提及最多，最近當?shù)赜忻襟w報道：“‘本商場庫存商品緊急開倉大清盤’和‘本商場庫存商品1折起大清倉’的巨大橫幅出現(xiàn)在江會時代城。銅鑼灣百貨撤離江門新會的消息開始傳播……”
對于江門新會的情況，陳智說：“我們與江會的合作早在去年10月雙方就已結(jié)束，那個店業(yè)績不算好的主要原因是選點不是太好，開始的時候我們過于看好那個地方了�！爆F(xiàn)在在江門的經(jīng)營商不是銅鑼灣，而是另一家經(jīng)營商想借銅鑼灣的名氣來經(jīng)營低價商品。
“我們畢竟是第一家在國內(nèi)做Mall的企業(yè)，而且一直在迅速擴張，大家都用放大鏡來看我們。其實我們對于自己走過的路都會很認真地檢討，但我還是感到我們過于受到大家的關(guān)注了。”陳智說，“大家說我們非常瘋狂地擴張，其實我們覺得我們是很理性的公司，我們已經(jīng)是一個9000多人的大公司了，已經(jīng)形成了自己的規(guī)模，我們的理想是形成Shopping Mall的行業(yè)標準，要形成自己的規(guī)模優(yōu)勢就必須這樣擴張�！�
銅鑼灣集團是國內(nèi)惟一一家擁有超過30家Mall的連鎖集團，分店網(wǎng)絡遍布全國18個省，三個自治區(qū)，4個直轄市和42個城市。“大家非常擔心我們的擴張會出現(xiàn)問題，其實坦誠地說，我們比大家更關(guān)心�！覀冊陂_始的時候盡管是在嘗試，但是我們后面的第二步、第三步其實都已經(jīng)想好了�！�
1995年，陳智到美國去考察，發(fā)現(xiàn)了“Mall”式的購物中心�！拔覀兊矫绹鴮W了一個榜樣，我們知道了Mall這樣一個事物應該做成一個什么樣子，當時大致的理解應該是有購物、有休閑、有娛樂和飲食等構(gòu)成，但是怎么樣來管理，我們想的是慢慢去摸索�！�1997年，銅鑼灣集團租下了深圳華強北三間舊廠房，開始動工裝修，進行Shopping Mall的試驗。陳智說：“當時花了很多的人力和物力去宣傳推廣，感覺好像蛻了幾層皮。當時人們都是用置疑的眼光來看的，不知道Mall是個什么概念，銅鑼灣的管理人員為了作一個店鋪的招商，要來回飛好多次，最后生意還不一定能談成。”
“我們在第二家的時候就找到感覺了，到了2000年的時候，情況慢慢好起來，大家對Mall的質(zhì)疑少了。”陳智感覺到這是一個可持續(xù)的、長遠發(fā)展的事情。到了2003年，他們感覺自己的優(yōu)勢已經(jīng)很明顯了，因為在市場上，大家認為他們絕對不是什么中介公司或者畸形的公司。那個時候他們覺得這個商業(yè)模式堅定地做下去沒有什么疑問了。“當時看到了許多樓盤的廣告上都是以臨近我們的Mall作為自己的賣點。每當看到這個，感覺特別有滿足感，那個時候我感到前所未有的欣慰�！� 陳智說，“而現(xiàn)在我們都很自信了。以麥當勞為例，他們已經(jīng)在我們其他的銅鑼灣廣場開設(shè)了店鋪，在用水、用電方面都有充分的了解，所以他們會很放心地去我們其他的Mall開店�！�
擴張方法論
銅鑼灣的擴張模式主要分為四種：一是合資控股；二是參與投資但不控股；三是整體租賃；四是輸出品牌和管理團隊。其中，后兩種方式占到了其品牌擴張的80％-90%。2005年6月23日，上海銅鑼灣廣場Mall簽約儀式舉行，這是一家31萬平方米的較大型的Mall，陳智說：“這家Mall總投資17億元開發(fā)，預計整個管理團隊大約有360人，我們大約會從本部派出15個人�！� 陳智說，銅鑼灣的項目千差萬別，比如僅在店鋪的面積方面，從6萬-35萬平米不等，銅鑼灣現(xiàn)在20萬平米以上的店有10家，30萬以上的有5家；另外投資的多少也差別很大，其中一家40萬平米的投資要22億元，6-7萬平米的要2-3個億。一家百貨商場的投入大概是3000－4000萬。
具體到一家店的開辦過程，首先他們會選擇合適的地產(chǎn)�；蛘咦赓U，或者在地產(chǎn)上進行小量投資（在所有店中比例很小），如果是開設(shè)Mall，他們還特別要求首層的標準必須是5.8米以上，如果可能，層高最好不要超過三層。陳智說，我們與當?shù)氐牡禺a(chǎn)商簽約之后，正式啟動項目。一家店的準備期可能會有20－30人在負責招商的事務，而最后負責店運營管理的大約10－15個人，準備開一家店一般需要有6－7個月準備期。
進行銅鑼灣的品牌擴張最為關(guān)鍵的是管理，而實現(xiàn)統(tǒng)一標準的管理，培訓就成為關(guān)鍵�！伴_始的時候，培訓師就是我自己，現(xiàn)在我們有一批專門的培訓師�！� 銅鑼灣一家店的高層一般是總部派駐，但我們堅持一定有一位副總肯定是當?shù)卣衅傅摹Ｖ袑拥呐嘤枅?zhí)行的是“本地化＋強化培訓”的方式。中層的本地化可以解決兩個基本的問題，一是我們在深圳本地的員工好多可能不愿意長期出差，二是這樣可以更加本地化。
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