銅鑼灣集團(tuán)的摩爾擴(kuò)張變奏
來源：
聯(lián)商網(wǎng)
2005-09-15 22:31
陳智一直在如此忙碌中度過，作為銅鑼灣百貨集團(tuán)的董事長，他忙于擴(kuò)充自己的零售帝國，僅是眼下正在談判的項(xiàng)目就有7、8個(gè)之多。在過去的8年時(shí)間里，他們開了太多的店，截至目前已經(jīng)有43家Mall、多家百貨商場。
擴(kuò)張的快與慢
不過，它的快速擴(kuò)張也必然帶來質(zhì)疑，最近又盛傳出多家銅鑼灣分店出現(xiàn)了經(jīng)營業(yè)績欠佳的局面。其中以廣東新會(huì)的江會(huì)時(shí)代城被提及最多，最近當(dāng)?shù)赜忻襟w報(bào)道：“‘本商場庫存商品緊急開倉大清盤’和‘本商場庫存商品1折起大清倉’的巨大橫幅出現(xiàn)在江會(huì)時(shí)代城。銅鑼灣百貨撤離江門新會(huì)的消息開始傳播……”
對于江門新會(huì)的情況，陳智說：“我們與江會(huì)的合作早在去年10月雙方就已結(jié)束，那個(gè)店業(yè)績不算好的主要原因是選點(diǎn)不是太好，開始的時(shí)候我們過于看好那個(gè)地方了。”現(xiàn)在在江門的經(jīng)營商不是銅鑼灣，而是另一家經(jīng)營商想借銅鑼灣的名氣來經(jīng)營低價(jià)商品。
“我們畢竟是第一家在國內(nèi)做Mall的企業(yè)，而且一直在迅速擴(kuò)張，大家都用放大鏡來看我們。其實(shí)我們對于自己走過的路都會(huì)很認(rèn)真地檢討，但我還是感到我們過于受到大家的關(guān)注了。”陳智說，“大家說我們非常瘋狂地?cái)U(kuò)張，其實(shí)我們覺得我們是很理性的公司，我們已經(jīng)是一個(gè)9000多人的大公司了，已經(jīng)形成了自己的規(guī)模，我們的理想是形成Shopping Mall的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要形成自己的規(guī)模優(yōu)勢就必須這樣擴(kuò)張。”
銅鑼灣集團(tuán)是國內(nèi)惟一一家擁有超過30家Mall的連鎖集團(tuán)，分店網(wǎng)絡(luò)遍布全國18個(gè)省，三個(gè)自治區(qū)，4個(gè)直轄市和42個(gè)城市。“大家非常擔(dān)心我們的擴(kuò)張會(huì)出現(xiàn)問題，其實(shí)坦誠地說，我們比大家更關(guān)心。……我們在開始的時(shí)候盡管是在嘗試，但是我們后面的第二步、第三步其實(shí)都已經(jīng)想好了。”
1995年，陳智到美國去考察，發(fā)現(xiàn)了“Mall”式的購物中心。“我們到美國學(xué)了一個(gè)榜樣，我們知道了Mall這樣一個(gè)事物應(yīng)該做成一個(gè)什么樣子，當(dāng)時(shí)大致的理解應(yīng)該是有購物、有休閑、有娛樂和飲食等構(gòu)成，但是怎么樣來管理，我們想的是慢慢去摸索。”1997年，銅鑼灣集團(tuán)租下了深圳華強(qiáng)北三間舊廠房，開始動(dòng)工裝修，進(jìn)行Shopping Mall的試驗(yàn)。陳智說：“當(dāng)時(shí)花了很多的人力和物力去宣傳推廣，感覺好像蛻了幾層皮。當(dāng)時(shí)人們都是用置疑的眼光來看的，不知道Mall是個(gè)什么概念，銅鑼灣的管理人員為了作一個(gè)店鋪的招商，要來回飛好多次，最后生意還不一定能談成。”
“我們在第二家的時(shí)候就找到感覺了，到了2000年的時(shí)候，情況慢慢好起來，大家對Mall的質(zhì)疑少了。”陳智感覺到這是一個(gè)可持續(xù)的、長遠(yuǎn)發(fā)展的事情。到了2003年，他們感覺自己的優(yōu)勢已經(jīng)很明顯了，因?yàn)樵谑袌錾希蠹艺J(rèn)為他們絕對不是什么中介公司或者畸形的公司。那個(gè)時(shí)候他們覺得這個(gè)商業(yè)模式堅(jiān)定地做下去沒有什么疑問了。“當(dāng)時(shí)看到了許多樓盤的廣告上都是以臨近我們的Mall作為自己的賣點(diǎn)。每當(dāng)看到這個(gè)，感覺特別有滿足感，那個(gè)時(shí)候我感到前所未有的欣慰。” 陳智說，“而現(xiàn)在我們都很自信了。以麥當(dāng)勞為例，他們已經(jīng)在我們其他的銅鑼灣廣場開設(shè)了店鋪，在用水、用電方面都有充分的了解，所以他們會(huì)很放心地去我們其他的Mall開店。”
擴(kuò)張方法論
銅鑼灣的擴(kuò)張模式主要分為四種：一是合資控股；二是參與投資但不控股；三是整體租賃；四是輸出品牌和管理團(tuán)隊(duì)。其中，后兩種方式占到了其品牌擴(kuò)張的80％-90%。2005年6月23日，上海銅鑼灣廣場Mall簽約儀式舉行，這是一家31萬平方米的較大型的Mall，陳智說：“這家Mall總投資17億元開發(fā)，預(yù)計(jì)整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)大約有360人，我們大約會(huì)從本部派出15個(gè)人。” 陳智說，銅鑼灣的項(xiàng)目千差萬別，比如僅在店鋪的面積方面，從6萬-35萬平米不等，銅鑼灣現(xiàn)在20萬平米以上的店有10家，30萬以上的有5家；另外投資的多少也差別很大，其中一家40萬平米的投資要22億元，6-7萬平米的要2-3個(gè)億。一家百貨商場的投入大概是3000－4000萬。
具體到一家店的開辦過程，首先他們會(huì)選擇合適的地產(chǎn)。或者租賃，或者在地產(chǎn)上進(jìn)行小量投資（在所有店中比例很小），如果是開設(shè)Mall，他們還特別要求首層的標(biāo)準(zhǔn)必須是5.8米以上，如果可能，層高最好不要超過三層。陳智說，我們與當(dāng)?shù)氐牡禺a(chǎn)商簽約之后，正式啟動(dòng)項(xiàng)目。一家店的準(zhǔn)備期可能會(huì)有20－30人在負(fù)責(zé)招商的事務(wù)，而最后負(fù)責(zé)店運(yùn)營管理的大約10－15個(gè)人，準(zhǔn)備開一家店一般需要有6－7個(gè)月準(zhǔn)備期。
進(jìn)行銅鑼灣的品牌擴(kuò)張最為關(guān)鍵的是管理，而實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的管理，培訓(xùn)就成為關(guān)鍵。“開始的時(shí)候，培訓(xùn)師就是我自己，現(xiàn)在我們有一批專門的培訓(xùn)師。” 銅鑼灣一家店的高層一般是總部派駐，但我們堅(jiān)持一定有一位副總肯定是當(dāng)?shù)卣衅傅摹Ｖ袑拥呐嘤?xùn)執(zhí)行的是“本地化＋強(qiáng)化培訓(xùn)”的方式。中層的本地化可以解決兩個(gè)基本的問題，一是我們在深圳本地的員工好多可能不愿意長期出差，二是這樣可以更加本地化。
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