（圖為IBM大中華區(qū)零售行業(yè)解決方案部總經(jīng)理陳明華先生在演講）

　　尊敬的客戶、在座的合作伙伴、媒體、各位演講嘉賓早上好，很高興有這個機會代表IBM談關于以客戶為中心的商店怎樣提供全面的購物體驗。這個題目對于零售商來講是一個比較新的想法，以前零售商更多關注的是店建在什么地方、商品配送是怎樣的、怎樣做促銷等等。但是今天要談的題目是以客戶為中心。為什么會談到這個題目呢？

　　今天的主題會談到幾個主要關鍵的地方。第一，現(xiàn)在客戶的選擇越來越復雜，而且在零售市場里競爭也越來越激烈。現(xiàn)在客戶形成兩極化，以前大部分零售客戶購物、選擇商品時是一個鐘型的選擇，但是20世紀末21世紀的時候客戶在選擇方面兩極化了。一會兒會詳細介紹一下兩極化是怎樣造成的，面對這個變化作為零售商需要考慮什么。

　　第二，我們也看到在零售行業(yè)里，不同零售商的專注、業(yè)務創(chuàng)新和靈活的運作模式這樣才能成為一個成功的零售商。無論是在國內(nèi)還是國外，在過去好幾年的市場變化中有很多零售商沒有做到很好地按照市場的變化而改變被淘汰出去了，對零售商來講要采用靈活的手段來面對競爭才能夠成為成功的零售商。

　　第三點我們談怎樣才能做到創(chuàng)新、專注，我們不是泛泛地說要提供更好的服務、提供更好的產(chǎn)品，而是整體策略、執(zhí)行方面做到以客戶為中心，提供很好的購物體驗，這才是成功的基礎。

　　IBM在過去兩年中做了不同的調(diào)研，談到2010年大的趨勢，不但只是2010年，在過去兩三年中在整個行業(yè)中也在發(fā)生中這種變化。有五個因素驅(qū)動這個變化。第一是市場越來越細分。第二消費者更注重保護個人信息，我們做過一個計算，平均一個人一天可以接受不同的廣告信息超過4千個，他怎樣從這么多的廣告信息里篩選他想聽到的信息呢？。第三是信息可以展示一切。現(xiàn)在通過不同的媒體，客戶可以了解到不同服務、商品。客戶可能比很多店里的銷售人員了解的商品還更多，怎樣面對這些客戶呢？第四點大型零售商怎樣打破邊界。很多零售商現(xiàn)在不一定只是專注以前傳統(tǒng)的業(yè)務，舉例來說沃爾瑪在20年之前沒有在超市，但是現(xiàn)在沃爾瑪每年銷售接近3千億美元，現(xiàn)在消費里有超過一千億美元是在超市的。不同零售商在零售行業(yè)的變化中不斷地改變，把自己按照客戶的需求來改變，這樣做到更成功。第五點成功的零售商很多時候也會跟他的合作伙伴更緊密地合作。他可以從商品源頭怎樣生產(chǎn)、制造，跟供應商怎樣聯(lián)系，做更好的產(chǎn)品、更好的配送，以及他的商品在市場競爭中有更好的優(yōu)勢。這五點是影響未來零售業(yè)大的趨勢。

　　我們具體來講一下。第一，剛才提到鐘型的變化，很多時候制造商在生產(chǎn)商品時會專注在滿足大部分客戶的要求，很少滿足少部分人的需求。現(xiàn)在因為保健因素、環(huán)保因素，很多客戶要求面包是五谷的或者是純麥的等等不同的產(chǎn)品，這些是因為文化、年齡的變化，零售商要面對不同的客戶群，從商品結構、服務進行變化。21世紀在這張圖的右邊可以看到從年齡、文化、生活方式有很大變化時，消費者希望提供給他的不但是選擇不同的商品，還包括有沒有提供很好的服務、商店的位置是不是很方便、擺放的商品是不是吸引客戶。舉例來說，在美國二次大戰(zhàn)之后，一兩年差不多有六七千萬人出生，那批人到現(xiàn)在60多歲了，他們要求的商品、生活方式都不一樣。包括在國內(nèi)因為過去十幾年改革開放，有很多不同的文化進入中國大陸，比如最近在國內(nèi)越來越流行高爾夫，無論是在買球桿、球具等等都會帶來不同購物的改變。這些是我們看到的兩極化。剛才說有很多人是高消費的人群，但是不同人群在購物時也會看沒有太大差別的，比如兩塊錢和五塊錢的大米沒太大的區(qū)別，要根據(jù)客戶的不同細分來定位。

　　鐘型在這里定位的更清楚，不同消費者的喜好不一樣，比如現(xiàn)在比較流行喝咖啡，為什么很多人喜歡去星巴克？是不是因為它的咖啡真的好喝？也許是，但客戶去星巴克因為整個環(huán)境比較舒適、里面的服務讓他感覺很好，在店里可以用無線上網(wǎng)。有時我們同事也會去星巴克開會，那里環(huán)境很好。另外可以提供悠閑的環(huán)境，為什么一杯咖啡20幾塊錢還有很多人去呢？這就是我們看到的兩極化。去星巴克的人有時也會吃五塊、十塊錢的便當，所以不同的人在不同時候要求的是不一樣的。從零售上來將怎樣細分客戶，客戶想在你的店里得到什么，還有他的購物體驗。這是我們今天要談的。

　　第二點消費者對于信息越來越謹慎，不希望個人信息很容易地流傳到外邊去。包括他要控制輸入、輸出的信息。剛才也談到每天每個消費者面對的廣告等不同信息達到四五千條，在大都市可以看到每天都播放著不同的廣告，但是有多少人真的停下來看里面的內(nèi)容，而且按照這個內(nèi)容來選擇購物呢，我相信這是比較少數(shù)的。而且每天在看電視節(jié)目的時候，如果有電視廣告就會調(diào)臺。所以信息太多的時候不一定能夠影響到客戶購買的決定。在什么時候、什么地點可以影響客戶的購買。

　　另外消費者更主動地想控制他想了解的信息。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)實在太方便了，很多信息都可以通過網(wǎng)絡來得到。很多時候消費者在購買一個比較貴的商品時很多時候都會先上網(wǎng)查一下不同商品的比較。這是剛才講的為什么有時消費者對于商品的理解可能比你的店員了解的更多。這時他買的時候不一定到你的店，他希望得到更好的服務，在你的店里能夠得到更好的信息，如果得不到的話不一定要到你的店里購物。這些通過技術都可以解決掉的。

　　第三點，現(xiàn)在消費者每一位都可以變成一個超級購物者。什么意思呢？因為太多信息可以從互聯(lián)網(wǎng)上得到比較，而且現(xiàn)在有些網(wǎng)站可以列下來我想買電池，可以跟不同的品牌進行比較。而不一定要到電器連鎖店去買時，只有懂那個品牌的人向你介紹。他購買這些商品時先通過互聯(lián)網(wǎng)進行比較，在看到商品時可以做出快速決定。所以為什么現(xiàn)在有很多超級購物者，很多時候?qū)τ谏唐饭δ堋⒌谌皆u語都很清楚。在這種購物者方面一定要想到怎樣可以有更好的購物體驗影響到這些消費者到你的店里去消費。

　　第四點，大型零售商不斷地打破邊界。比如家樂福、沃爾瑪?shù)鹊龋^去1998到2003年的增長，無論是在銷售還是凈利潤都增長的很快，就是因為他們不斷地尋求可以提供更好的客戶體驗給客戶。在英國的一個商店是賣個人護理商品的，在他的店里早上、中午、晚上有一個小的角落提供一個早餐、中餐、晚餐讓客戶來選擇，他想要吸引更多人來他的店里購物，他的店在英國有超過兩千多家，通過這個網(wǎng)絡不一定是因為食品帶來的效率，因為食品吸引這些客戶到店里，還可以購買其他商品。因此不同零售商在轉(zhuǎn)變中怎樣定位，吸引更多的客戶到他的店里。尤其是Tesco是第一家會員制VIP卡的，在英國有超過兩千萬的人有Tesco的卡，在一個只有7千萬人口的國家，有2千萬的客戶。可以看到他是利用會員制、VIP卡的消費來引導他們因為在商品的定位、不同的促銷。

　　第五點，成功的零售商不斷地想怎樣可以更貼切地滿足客戶的需求。從生產(chǎn)商、消費品品牌、代理商、批發(fā)商，從不同的功能專家、提供服務，怎樣把這些組合起來。比如說Lev’is牛仔褲的原材料可能是埃及某個地方出產(chǎn)的棉花，因為彈性特別好，跟最原始的生產(chǎn)棉花的產(chǎn)地挑，再做過更有彈性、適合不同消費者的需求。比如說沃爾瑪跟他的消費品品牌很緊密地綁在一起，包括隨時可以看到沃爾瑪每個店不同商品的銷售。為什么提供這種服務呢？他希望通過更緊密的配合讓消費者生產(chǎn)商可以提供更好的商品，提供不同的打包、促銷來增加銷售。

　　2010年消費者市場出現(xiàn)兩極化，以后的發(fā)展是井型的變化。在左手邊可以看到對于普通商品來講客戶購買力最大化，希望這種客戶來時都購買這種商品，以最好的價值來提供最好的品質(zhì)。要提供個人價值的最大化，剛才談到星巴克就是一個品牌，休閑的環(huán)境。舉例來說我要買一個MP3，現(xiàn)在市場上MP3的品牌太多了，有些品牌特別特殊他標榜自己不是MP3，如iPod標榜自己不是MP3，其實就是MP3的功能。為什么產(chǎn)品賣的這么好？從產(chǎn)品品牌，而且能夠提供人們想象力，現(xiàn)在不但有音樂，還可以看電影、看圖片，他追求的是個性化。這是為什么很多人都購買iPod的MP3正是因為這一點。

　　面對著兩極化的世界，零售商怎樣面對呢？而且這個趨勢會造成什么樣的結果呢？如果零售商沒有很好的定位、突出他提供怎樣的環(huán)境、商品、服務給消費者的話，他面臨的可能是退出這個市場。第二點每個零售商要不斷地想怎樣提供更好的購物體驗，才可以使自己在這么多競爭者中脫穎而出，取得成功。

　　還有一點，如果組織、執(zhí)行方面沒有做到針對客戶個性化的購物體驗改變的話，這也不是一個成功的零售商。

　　以客戶為中心的零售企業(yè)模型的變動，不但只是在營銷部分，或者是在商店改造部分，而是應該從整個企業(yè)，從支持、對產(chǎn)品、配送、店面改造、行銷、不同的促銷、客戶服務這些方面一起考慮，才可以做到更好的服務和品牌，讓消費者更愿意到我們的店里消費。

　　怎樣可以做到這一點呢？有四點零售策略，第一點是創(chuàng)造一個專注的、與眾不同的價值定位。第二怎樣更了解你的客戶，進行有價值的創(chuàng)新。第三，借助數(shù)據(jù)分析（系統(tǒng)智能），優(yōu)化核心業(yè)務。最后怎樣重新安排組織機構，實現(xiàn)以客戶為中心的營運。

　　我們在美國做了兩個調(diào)查，為什么客戶對你的店不忠誠，我們發(fā)現(xiàn)有幾點，客戶第一個提出的問題是這家零售店跟其他零售店提供的服務是一樣的，看不出來有什么區(qū)別，去A公司和去B公司都是一樣的。還有在商店里銷售的商品是一樣的，從客戶來講看不到區(qū)別、看不到差異化。第三點是陳列和購物的感受是一樣的。

　　第二塊也做了一個調(diào)查，怎樣可以影響客戶忠誠度的原因。第一點，店的位置是不是很方便，這是最重要的。比如說你的雇員是不是很樂意幫助你的客戶了解商品、提供更好的服務，或者是清潔、是不是很容易找到商品等等都會影響客戶對你的忠誠度。

　　我們也做了第三個調(diào)查，要想做的成功的話，更主要關注全面的顧客體驗。舉例來說現(xiàn)在國內(nèi)流行家居商店，如果是提供DIY的話，在國內(nèi)80％、90％的人去家居店買東西回來自己DIY的。但是國外不一樣，國內(nèi)要提供DIY商品時同一時間要提供服務，具體的安裝等等都會有人幫你去做。所以要根據(jù)不同客戶的要求來提供這方面的改變。

　　我們做了一個計算，對于一個10億美元的零售商來講，如果有幾點做不好的話，他損失了接近7％到10％的營業(yè)額。包括直接的損失，他的商品放錯位置、不容易找到或者是商品缺貨會帶來3個點的損失。第二塊是間接損失，包括你的員工有沒有很好的機會可以提供交叉銷售機會，比如顧客買不同商品時有沒有提供更好的機會讓他買其他商品，包括在家居店、電器店等等。比如顧客想開一個Party要去超市買不同食品時，如果商店提供服務，可以幫助選擇購買不同的材料，教你做什么菜，這樣就可以增加銷售機會。還有如果店面不是很清潔，或者是付款排隊太長時間，也會造成客戶的流失。這些是從整體購物環(huán)境、提供的服務方面來考慮。

　　在零售環(huán)境中零售商必須要創(chuàng)造一個真正以客戶為中心的組織架構。要從幾方面來探討。第一從組織架構里，應該是從客戶視角方面來變化，而不是從我的管理方面來變化。第二是購物流程要易于理解，第三怎樣有效地利用信息，來改變、提升客戶的購物體驗。第四可以提供不同的顧客和不同的場所進行設計。

　　以客戶為中心的零售策略第一點是從組織方面，第二、第三第四點是從實際運作方面怎樣看，怎樣提供更好的購物體驗，來吸引客戶購物呢。要注重客戶的需求，來滿足他們。BEST  BUY在美國不同店里有一個特別專注區(qū)，比如賣電腦的會有一個人對于電腦最新的推送，無論是硬件、軟件還是游戲他都非常了解，他可以提供更專業(yè)的介紹。比如在賣電視機的區(qū)域里有很多不同的選擇，有專門的人提供不同的商品分析給客戶，來滿足客戶需求。第二比如說麥克龍在歐洲已經(jīng)做出來未來商店，可以用不同的技術來設置什么技術可以影響客戶的購買和決定。通過三四種不同的技術，最后選擇一種技術，包括個人購物自助車等等。

　　如果做到這一點的話可以增加客戶的滿意度，可以突出你的品牌、改善你的財務運營。

　　第二點是提供一個更便捷的體驗。在美國除了一個很大的超市之外，在進出口的地方有一個區(qū)域，大概70％、80％進入我們商店的人都會買牛奶、面包，會有一個特區(qū)，如果客戶需要只來這里買這些東西的話很快可以付錢離開了。牛奶、面包放在店里之后，不希望客戶走完整個商店來選擇這些商品。有一些特別希望很快地購買他想買的東西的話提供了這種模式。另外在美國所有的店都提供一個掃描系統(tǒng)，可以加快結帳的時間。如果零售商做到這些店的話可以提高客戶滿意度和客戶頻率，這樣總體效益就增加了。

　　第三點建立一個統(tǒng)一的顧客視圖。怎樣讓顧客了解不同商品的組合信息。比如美國有一天所有客戶出去到他店里購物時，一刷卡就可以知道這個客戶是誰、過去兩年都買了些什么東西，同一時間也可以知道這個客戶對什么商品有興趣，在銷售過程中就可以介紹這些商品給客戶。另外，顧客到店里可以查詢自己的歷史數(shù)據(jù)，他想知道過去買了一些什么東西，有什么樣的組合在里面，提供什么樣的折扣，顧客都可以自己看得到。

　　第四點怎樣提供更靈活的商品跟服務。包括提到BEST  BUY可以有專區(qū)提供服務。包括專賣店、百安居客戶到你的店購買商品時有一個部門專門幫客戶做設計，而且是一條龍的服務，包括幫你選擇商品、幫你去設計，以后的裝潢流程都幫你去做。剛才提到英國最大個人護理商店提供早餐、晚餐的搭配來增加銷售。

　　我們看到大的趨勢，也看到面臨的困擾，也看到怎樣提供更好的環(huán)境，從零售商來講，從組織架構、人員流程、工具系統(tǒng)、IT架構、信息、樣式商品這幾塊一起來提高才可以提供更好的購物環(huán)境。

　　最后建議怎樣才可以建立一個以顧客為中心的商店的路線圖。第一點確定顧客體驗的需求，需要有一個更好的購物環(huán)境，他需要的商品放在什么地方都可以做調(diào)整。第二點對零售商來講對投資進行評估和排列優(yōu)先級。比如我發(fā)現(xiàn)我的店面需要改造，或者是商品需要更有彈性的排列組合，自己要看清楚怎樣提供更好的零售環(huán)境。第三點是建立轉(zhuǎn)型計劃，從你的員工培訓、商店改造、購物體驗，提供更好的購物體驗給你的消費者，才可以做到以客戶為中心的商店。

　　最后我們提出兩個實例，比如說BEST  BUY做成賣不同上來的店，做了這個改變之后同一個店銷售增長接近20％，就是通過不同的購物體驗來提供更好的環(huán)境，讓他的目標客戶對BEST  BUY有一個認同。第二個實例是Home  Depot，他們了解客戶需求，除了提供商品之外，也提供一些專業(yè)人士幫助客戶來選定不同的商品，也有一些培訓教客戶怎樣用這些材料來做DIY的工作。而且也重新組合了他的人員，無論是在培訓還是教育方面，令每個人員都是專業(yè)人士提供這方面的介紹。

　　這些不同的客戶體驗，零售商的成功都是基于以客戶為中心，才可以達到一個很好的效果，來增加銷售。希望今天介紹的，在座的零售商業(yè)可以了解到以后五年、十年客戶購物的改變，他期望兩極化，而且在你的商店里怎樣可以提供一個更好的購物體驗來達到這個目標，成為一個成功的零售商。去年我們也看到連鎖協(xié)會做了一本專門談到零售創(chuàng)新的案例，有機會的話都可以參考一下這本書，里面有談到六七十種不同的創(chuàng)新案例，有很多是在國內(nèi)的，也有在國外的。在資料里也談到很多不同的零售上過去一兩年的轉(zhuǎn)型和不同的方案，大家都可以參考一下。謝謝。

　　（聯(lián)商網(wǎng)現(xiàn)場報道）