欒茂茹、田彥平、耿軍、陳爽共論“發展戰略”
來源：
聯商網
2006-07-17 15:43
本文為IBM零售創新大會上關于“發展戰略”的高層對話
主持人：非常感謝王總給我們帶來今天的演講，在他的演講之后，我們還將主辦一個企業發展戰略的論壇。有請北京翠微集團董事長欒茂茹、河北國大連鎖商業有限公司董事長田彥平、上海世貿商城副總裁耿軍以及聯華超市股份有限公司銷售總監陳爽。接下來我把話筒交給我們的王總。
王敬：剛才我們只是粗淺的探討了企業發展戰略的幾個方面。下面我請四位專家談一下他們對發展戰略的認識，我想可能會更有趣。
大家知道今天IBM有“創新”兩個字，創新這個題目應該說在近期特別火。從我這邊來講，創新從企業的角度來講，創新有很多種方法，全球現在創新研究有三種，第一，叫破壞性創新，我舉一個例子，奇瑞汽車，破壞性創新就是我打破市場規則，你說這個成本十萬塊錢一臺，我三萬塊錢一臺，我就打破你對汽車的認識。包括戴爾電腦都是破壞性創新的例子。第二，突破性創新。突破性創新是按照不同方法對應的市場，或者看到的目標群，有很多企業做了這樣的東西。第三，持續創新，應該是優化的過程，中國企業做得非常多的是持續的創新，06年我們還沒有看到以成本為導向的突破性創新和破壞性創新。請問耿總能不能在你自己的企業當中實現。
耿軍：大部分企業都在做很多的創新，這樣的例子非常多，但實際上在做破壞性的創新里，其實也有很多零售企業在做這樣的工作。比如說國美，最近它剛剛就高端的客戶推出了電子器，從業態的角度他也是做了新的嘗試，這也可以說是一個創造性的工作。
從破壞性的角度來講，我曾為工作過的一家企業叫金海馬，它在90年代的時候，很多的家私有百分之百利潤的時候，比較早地把利潤率降到30%的樣子，這樣它在很短的時候，就在廣州、深圳把市場份額做到第一位。它也可以算作破壞性的創新工作。比如講格力，大家都知道因為跟國美的關系問題，它在近幾年來不斷地做它自己的渠道，也取得了非常好的效果。這也是從渠道的角度不斷做一些新的嘗試和工作。從這幾個方面，可以說，我們企業都在不斷嘗試一些新的舉措。
除了這幾個方面之外，還有一些中國特色的東西。不管是成功或者是失敗，國有企業的整合，像百靈的整合，這也是這幾年很少見到的整合方式，至于這種方式有待于我們以后判斷。
王敬：剛才我們就創新談企業，另外一個話題，跟創新非常有關聯的熱點問題。一個企業如何對自己進行定位，大家知道，通常企業存在成本領先、差異化、聚焦的戰略模式，怎么來定位，如果是差異化，朝哪個方向進行差異化呢？有很多人說我們應該怎么做呢？請欒總給我們做一個介紹。
欒茂茹：非常感謝主持人提這個問題。中午我們大家也對這個問題進行了一個思索。這個問題是大家非常關注的，因為是專家先提出來的。我從實踐的角度談一下零售的差異化。差異化反映在我們經營者以及反映到其它方方面面。一個企業如何做到差異化，他受到環境的因素，差異化要考慮到你自身的特點，和你適應目標所處的環境。第二，你干一件事情的時候，要把你的目標設定的準確，定位設定的準確，這也是形成差異化非常重要的要素。第三，做差異化定位你更關注的是什么。在眾多的商品當中，由于百貨業由于現代業態的產生，可以說眾多商品通過業態的新組合，商品的差異化按大類細分來說應該越來越接近。百貨也賣日用百貨，超市、大賣場、小專賣店全都涉及，但是微觀商品有了很多。所以在差異化當中重點工作有兩個。
拿我自身的企業來講，翠微百貨店是通常的百貨店，但是怎么在百貨店當中做出你自己的個性和風格，要取決于第一，你自己設計好你的目標，比如說你的企業定位為百貨業，比如說定位為西部高檔門店，向中檔偏上，通過9年達到這個目標，這個差異化雖然是百貨店，我想我們北京的百貨店乃至全國的百貨店，在經營大百貨當中，由于有了差異的經營，在千店一面當中已經有了的個性。理念和企業文化是企業理論的先導，比如說一個百貨業要做高品牌、高端的民品百貨店，要有商品化的差異，你要考慮你所處的商圈和環境，什么是你主題的經營目標，還是拿翠微講，當時開店有我們城鄉若大一個企業，三年前沒有百貨，就以經營家用電器為主，三年當中經營是最好的時候，那時候國美剛剛起步，百貨店馬上看到差異劣態在產生，翠微做了忍痛割愛的調整，做了民品百貨業，由于它的調整快，達到了調整效果，在同類的商場當中，沒有因為翠微開業，也沒有城鄉經營業績的顯赫，這個商圈弱化了，而經過9年的打造，這個商圈逐步繁榮，商業地值的含金量也在逐步提高。
在調整當中，在02年它的銷售值和利潤值是最好的，03年又進行了調整，這次調整又更進一步調整，它的差異跟同類的商品當中，和同類的北京百貨當中，選擇了自己的定位。這個定位就結合了它塑造自己的品牌，使用了自己支持的目標。它的銷售目標是跟消費者的需求進行賽跑。03年的調整在同行業當中又引起了震動，剛開始的翠微是以經營中檔商品為主打的企業，以及他的消費群體是大眾消費的群體，經過調整之后，一夜之間變臉了，變成了前衛時尚，在變的過程當中，由于在選擇當中，消費者也在變，怎么樣給消費者差異化的變，需要一個調整的階段。
在調整階段經過了最艱難的兩個月，消費者認可的程度對我們經營者的業績的影響我們體會過了，之后進行了兩到三個月的微調。當時我們提出了消費者應該是有指向的，我們搞了一個QC。我們的QC，我自己打了滿分，有的專家說應該童叟無欺，不應該有銷售質量的問題。我們翠微由原來的中檔變成了中檔偏上。去年我們經營業績非常好，一個單店經營17億多，利潤幾千萬，在這樣的情況下，我們完全順利經營。但是我們今年翠微又上了一個大臺階，進行了一個破壞性的調整，在商品結構上進行篩選，包括在環境當中進行破壞性調整，和供應商的合作和消費者，我們做了持續的延續性調整。翠微檔次高了，我們的商品在眾多商品當中，我們要堅定不移隨著設計者的經營目標，經營理念，不斷到消費群體當中去做。雖然沒有破除千店一面的概念，比如說黃金、化妝品就在一層，經過十年的探索，它還在一層，常規和優秀的東西就應該繼承，之后如何尋找差異，我認為是兩個根本的差異，在研究商品對接當中，我有提出，過去人們說百貨店是給女人開的，我們也考慮今后五年百貨店是給誰開的。
西方、歐洲百貨店在搭建上以商品為多，但是追求生活品位的人，我感覺對商品是沒有明顯的界限。我想在我們下一代，25歲成年的男性當中，到現在有事業，有財富，追求生活質量的男性當中也沒有明顯界限，在25—45歲之前的男性，經過相關局部調查，在很大程度上有人愿意自己量身訂做，愿意自己采購自己喜歡的服裝，這也應該破除經營者領先的觀念。未來的百貨店不光是給女人開的，而是為追求生活品質、生活質量的人開的，那么我們公司的經營業績就會更好了！謝謝！
田彥平：不管你區域發展，還是全國發展，主要看你所支配的社會資源是什么樣的狀態，如果你支配的社會資源是全國性的，是很大的，特別是人、資金上，人才上是很忠厚的，就可以在全國發展，包括百靈和北京大的上市公司的開業，我們商務部10強、20強都應該是全國性發展。區域性發展，我認為更多的是中性或者小型企業需要考慮的。按照我的理解，你自己可以支配的資源到底是怎樣的，作為我們河北國大連鎖商業有限公司，目前只在河北省發展，我們便利店將近有200家，只是在石家莊，隨著去年商務部萬店進鄉工程的推薦，我們在河北地區開了400多家農家店，我們為什么這么做呢？我們所處的地位和資源是國企改革后的公司，資本金不是很多，一個從資金上來講不可能向全國性發展，如果要向全國性發展，一定會像吳董事長說的會累死。
你在區域要做前幾名的話，主要還是看你要先做大還是先做強。先做大，這幾年一直在討論當中，我的理解是企業應該先做強自己，再做大。先做強自己就是你要先盈利，你要能夠生存，在生存的基礎上再發展，這樣你采用夠逐步做大，區域再做強自己。我們現在只能說是石家莊或者河北生區域的老大，品牌的質量，顧客的忠誠度只是在這個區域內，我們這幾年的體會是首先要把自己的基本功做扎實。
在你業態定位之后，你要充分利用業態的特點做好它，做實它。從便利店來講，主要從時間，從服務，從舉例上做便利店，在時間上，我們堅持營業時間總早上7點——23點。我們有一些店都是24小時營業的，在石家莊的效益還是很可觀的。商品組合不是一般超市內的東西的簡單化的組合。我們便利店的弱項是素食和服務性方面，比如說各種票務，或者手機、固話充值，因為便利店涉及的面積比較廣。我們在石家莊優勢便利店已經200多家，社區基本都有，大家一出門就基本上可以買到自己所需要的東西。這是配合顧客需要什么，你就組合什么，把自己的基本功做到了，區域發展才能做好，把基礎做好了，我們才能創新。
我們把100家、200多家店作為物理網來看待，我們成立了電話購物中心，還辦了一個電子商務，我們品牌是“36524”，365天×24小時為顧客提供服務。我們網站上有做電子商務，我們還有一批24小時送貨的隊伍，晚上11點到早上7點在石家莊二環之內，我們都可以送到家。你把服務做得淋漓盡致，品牌也會做得深入人心。從我這幾年的感覺，不能貪大，要穩步發展。
主持人：謝謝田總，企業可以開店，也可以并購，但是并購以后你可能面對文化溝通的問題，可能還會面對戰略方向的問題等等，在零售企業里面還有更核心的問題，這個問題解決不了，企業競爭力就解決不了。每個買過來的企業，IT平臺都是不一樣的。這也是各個連鎖企業老總非常關注的問題，下面我們請聯華超市股份有限公司銷售總監陳爽給大家介紹。
陳爽：大家都談做大做強，可能不少老總都想先做大再做強，他們的意思是不先做大，就沒有做強的機會，先占據老大的位置才能做強，就采取并購的手段，但是并購之后你如何把它整合在你的體系里面，如果企業自身能力夠，競爭力就非常強了，有一些外資企業就采用覆蓋方式，把他原來的管理模式直接復制到新的區域，這樣可以獲得新的市場、新的網點。我們的本土企業還沒有認為自己這套模式可以強到一定程度了。我是把三個比較強的企業整合到我的企業內，這樣時間適合空間的尺度需要拿捏，其中的信息無非會產生一個焦點，我們企業覆蓋性的整合、緊密性的整合，松散性的整合都有。覆蓋性的整合我們都有，緊密性的整合我們在報表、財務都有整合，業務運作都是以當地為主，難就難在中間過渡的過程。
一般來講，可以切成大體三個層面來考慮。第一，后臺財務以人力資源為主的整合，以及財務報表進行整合。第二，圍繞我們的采購、物流、業態的專業化管理，這個層面也需要整合的，如果采購進行整合的話，總部系統也需要整合。專業的平臺化管理，比如說我并購了一個區域性的公司，這個區域性的公司有三個業態，大賣場會有一個區域性的管理，這需要對當地公司進行一定的切分，這是比較大動作的整合。
還有一個層面是IT層面的資源整合，這個整合需要有一定的業務的，比如說財務整合的時候，最好的方式是建立集中化的財務系統，系統集中，數據集中我可以進行操作。還有一類跟業務不是完全相關的，整合和分散不是完全同步的，那就是基礎設施。
我們整合的一個新公司還是保持當地的業務運作，但是我在IT基礎設施上，比如說網絡系統，我們在華東地區采用了華東的一個網絡樞紐，被我們下屬的三家分公司所分享。我在考慮并購過程中怎么去整合，在這方面考慮得比較多。
王敬：謝謝陳總。我這兒本來還有問題，我想下面的聽眾哪位可以提一些問題，讓上面的老總說一說。
提問：很高興參加這個會，我來自上海，我想問一下，企業向外擴張的過程中，你們遇到的難題是什么？
欒茂茹：我回答這個問題好像有點勉強，因為要想做大，可能像剛才講的，有一些綜合性的因素，建立于體制、資金運作的基礎之上。作為我做強，只能在小的范圍當中，把企業繼續做強。因為我是給別人做輸入管理工作，我也是夢想把做強的企業做大，再把做大的企業做強。做大企業有三種，一種有事業目標，還有一種是受資金的所限，因為我們零售業嚴格意義上講，還是屬于微利的行業，你在微利的行業當中，在做大的過程當中，經營者一定要有清醒的頭腦，要有成本的意識，它有一個做大培育期，這是必須要考慮的。
做大還有一個，在自身定位當中，怎么顯現你最優質的地方。我們現在在給一個企業做策劃，它也有大的規模，但是它在綜合配置系統上，可能重視還不是很夠。這個企業有一兩個方面的優勢，比如說我有資金，有做大做強的技術。但是如果做強的同時不把規模店納入到規范當中，它的成長可能會受到很大的質疑。
提問：我是重慶百貨的，我們想問這樣一個問題，現在家電和超市連鎖全國都不錯，大家都知道，但是百貨連鎖也是我們自己考慮的問題，百貨連鎖在中國傳統的經營之中，以專柜經營為主，主要看零售商的，我們百貨企業越做越大，要做到40、50家門店的時候，管理的問題又出現了，我想問百貨能不能連鎖，它要能連鎖，要在什么地方連鎖才不脫離連鎖的優勢。而且現場管理者如何保持自己的上升力，因為百貨連鎖業跟專賣店不太一樣。請各位嘉賓回答一下，我們在經營中也確實遇到過這樣的困難。
王敬：這是百貨在創新過程中遇到的標準化的問題。
欒茂茹：現在最遺憾的是翠微就這么兩個店，其實我們這套應用系統，在起步當中就遇到困難，我們當時做應用系統，人、財、物進行無縫鏈接，第一家實現進價核算，當時引進了連鎖店對百貨的一種管理模式。連鎖鎖而不定，初級連鎖屬于規模上，視覺上發展上比較多，鎖定管理比較多，現在大家都比較關注鎖定管理。我有一個店之后又開了一個店，我們雖然沒有做連鎖，但是我們深思了這三方面的問題。第一，百貨店不同于超市、賣場，這些方面它是滿足生活必需品的，百貨店注重了文化（民族文化、地域文化和追求個性文化）。現在也有很多店也在開百貨連鎖，開得也不錯，從規模上、速度上還是不做的。但是這里完全用連鎖經營去完全套用百貨還是有它的差距。在開百貨連鎖店當中，在主流商品，商品結構當中，我看過日本的三月百貨店，是百年以上的百貨店，我之所以對做百貨店非常有信心，就是我看了三月百貨店，三月百貨店是針對30歲—60歲的中年女性為主。他們開的東京的店和名古屋的店，主流是一致的，但是相關方面結合了當地的消費以及結合了當地的消費群體，因為我們不要強加給消費者，你設計經營理念和經營目標不能強加給消費者。我們傳統的東西是我想干什么，消費者就必須要干什么。現在你要打破這種想法。
我們的百貨店假如開在上海徐家匯，肯定是一個措施。如果開在上海的浦東，面對的消費群體不一樣了，你肯定又是一個打法和措施，但是骨子里的東西不能丟，那就是管理大方面的約束力不能丟，管理的標值不能丟，不能丟的東西就是你隨時服務的客群來制定銷售。我們現在在做模塊，假如以后有機會，我想一年開5個店是不成問題的。因為經營模塊有，以及在高層消費當中，你想開一個高品質的百貨店，打造一個門店，和提供中檔服務的店都是相同的。我們不要浪費我們的決心和魄力，也不能失去我們原定的目標，舍去我們不應該舍的東西。
提問：有一個問題，在我們連鎖行業，也就是同質化越來越嚴重的情況，可能越是這樣的情況，我們越要進行市場的細分，我們的客戶群應該定位在哪個方面，所以我希望從欒董事長，從您的實踐經驗，您當時是怎么做決策的？您做決策之前有哪些依據，通過什么手段來保證這些決策是正確的，同時我希望田彥平老師能不能從理論方面給我們做一個解釋。
欒茂茹：差異化定位，第一個前期做的準備工作就是量身定衣，看你所處的周邊環境，而且要明確自身追求的目標和競爭的對手，在競爭基礎之上達到合作。我們翠微當時調研了商圈，雖然一個商場做得有聲有色，但是如果跟著一個步調走會安全，但也不會發展。你的定位在差異化發展當中非常重要。我是做實操的，同樣的百貨店，比如說我們給一家做咨詢百貨店，他已經有三級地級市你還要開，你要看你標準誰，你不要把強者拉成弱勢，我們可以把強者變得更強。我們要把別人沒有捕捉到的信息捕捉到了，把別人沒有想到的東西你要想到，這是差異化最重要的內在的東西。翠微97年設立目標的同時，當時就提出“錯位經營”，必須錯位經營，提出必須創造大顧客觀，但是今年就不行了。96年我們想到這個，今年我們還沿用這個，繼續指導我們企業經營目標向前的發展，這里面還需要有一個調整的方案。
在調整過程當中，我們現在對兒童的商品在逐步縮小，超市、大賣場、生活館全都取代的商品，今年調整當中，百貨業的兒童商品可以說是我們目前最好的場地，但是兒童商品的調整也建立在你的依據是什么？依據在你的市場調研和你的顧客群體。我們現在的顧客群體是忠實顧客和貼近他們需求的顧客，還要打造同質性的顧客，這位顧客在我們這里買東西，他將來的孩子還可能會在我們這兒買東西。我們是干今天的事，想明天的事，做夢夢著未來，還是會找到自己的空間。只要我們百貨業的空間只要把握得好，還是會有的，因為百貨業的定位永遠是追求消費品質，提高消費能力，和國民經濟發展的消費定位。
（聯商網現場報道）
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