戴江鴻：強化企業組織的執行力
來源：
聯商網
2006-07-17 15:53
各位下午好！我今天走到這個會場，看到零售創新，讓我覺得我自己是個局外人，在這里跟大家分享一段時間。雖然是一個局外人，但是我心里覺得往這里一站還是挺踏實的，因為剛才碰到好多老朋友，包括郭戈平，我們一直長期的合作，對我當時在IBM的工作非常支持。在中國的流通領域，我在IBM最后三年半的時間積極參與了信息技術在流通領域的應用，認識了很多朋友。還看到我們當年的合作伙伴，還有IBM的一些朋友。讓我一下像回到了娘家的感覺。
我之前寫了一個發言稿，但是昨天晚上我突然有一個想法，感覺我們零售企業很多的制度，像吳博士明確強調細節是很突出的。在執行力當中大家會談到很多體系和方法，我換一個角度，我覺得在執行力的后面，在我們做所有事情的后面都有一個非常重要的因素。特別對于今天中國的企業家，對于今天中國的管理者非常重要的一種能力和一種意識觀念，就是我們積極地去連接資源的能力。
我看到很多文章，跨國公司紛紛進入中國市場，好像有“狼來了”的感覺，我們應該怎么辦？我們的對策是什么。我們國家開放了，保護主義是不可能了，我們應該怎么辦，數一數二的一些企業撤出了日本市場和韓國市場集中精力來打中國市場，認為他們非常有戰略眼光，把他們主要的精力放在中國大部分市場，所以把一些枝節取消掉。不過，這證明了他在日本和韓國市場做得不好，說明他在那兒遇到了競爭對手，這是他的軟肋。
我們面對跨國企業的進入、競爭，最大的威脅在哪兒？他們有關的操作方法，操作的流程，店鋪怎么開，這些都是可以學的，可以請老師，或者雇一個在那兒工作的人都可以做到的。但是這些公司積淀最深的東西，就是可以凝結資源的能力，這個資源不僅僅是錢財，也不僅僅是人才，包括它的業務發展各個方面都有相關的資源，有供應商，有合作伙伴，為他們提供信息技術的，像IBM公司。我們在座的是IBM合作伙伴或者IBM客戶，單位的領導有幾個人真正思考過把IBM藍色巨人的優勢資源調動起來，發揮起來。
我們在談項目，在談IBM銷售組織后面的客戶資源，它的戰略思想，它的研發能力，它的服務能力，這些我們都沒有看到，或者我們沒有意識到這是我們未來的研發方向。欒總講到很重要的是差異化，這不僅是方法和能力的問題，還有我們是不是到底要成為什么樣企業的問題。前段時間大家說我們注意力應該在我們本身，我們自己要成為什么樣的企業。前段時間大家看到世界杯都注意到齊達內，他用頭撞意大利后衛的人，看到這一幕的請舉手，有50、60%，但是知道這個消息的人并不多。
昨天世界一流的媒體都出來報道這個事情，那是因為雙方在場上90分鐘之后的加時賽被紅牌罰下，當時雙方打成1：1平，如果齊達內在場上可以罰點球，不光他會發揮隊長的作用，也會讓法國奪得冠軍。我當時跟人家打賭，我輸了，就出錢讓跟我打賭的朋友去了青島一趟。有人罵齊達內是恐怖主義的人，有的人說齊達內的姐姐是妓女。但是雖然齊達內被紅牌罰下，但是他是真正的英雄，他不能忍受這樣的屈辱，國家的榮譽算什么，球迷的呼喊叫什么，我一定不能做被別人侮辱的男子漢。前段時間有一個很有內涵的美女很欣賞齊達內，齊達內昨天在全世界和法國隊的球迷表示了道歉，他說他當時是沖動了，他對不起法國人民和法國的球迷，他希望得到大家的原諒。實際上我想說什么問題呢？我認為齊達內完全沒有必要頂撞他。
我們人都有這樣一種現象，對于我們跟在意的人，或者對于權威所講的話，特別講到對于我的批評和侮辱，我非常難以接受，但是對一個乞丐在我們心里很弱的人，我看不上的人，他說什么我都不會在意。但其實不管是什么人，我自己對于自己價值的認可，決定權是權力比我高的，我們看重的人，還是我們自己自身，他說我是婊子養的，我就是婊子養的？他說我是恐怖主義的兒子我就是嗎？它跟我有什么關系？他自己沖動了。我講這個故事的意思是有競爭者，有強者，有外資大舉進犯，其實我們心里也是顫悠悠的，聲勢浩大，對這個市場的了解，對民眾需求的了解，他們知道的真的這么多嗎？前段時間有一個美國朋友說，你寫寫中國大陸朋友的情況吧，對中國老百姓消費的只言片語，就會一夜之間傳遍所有的人，趨之若鶩，而我們每個人，每天都生活在這個領域。如果我們真的清楚我自己到底想干什么。而且我們往往想干什么的東西，都是美好的，或者都是拿得出手的。中國連鎖協會這個大基地，會長會按自己的路走下去，超市扔掉了電器，看起來是忍痛割愛了，實際上是離自己想做的事越來越遠了嗎？不是，可能是越來越近了。
因為離自己成長的方向上，所發生的沖突、變化讓我們自己想清楚我們要干什么。以前我們去商店，每個商店都有針頭線腦，現在沒有人買了。只有褲子破了一個洞，我長多少公分，多少毫米，是十字的，還是一條線的，價格制定的很細，他們把這個撿起來了，這是他們服務的內容，如果我們甩掉了，我們就沒有生意做了。如果我們自己堅定相信我們自己所從事的事業，并且按照這個事業追求，當然有科學合理的方法的話，那么我們才能夠去凝聚最后的資源，朝著我們想要的方向去走。無論對于大的企業、小的企業還是對于一個家庭，對于一種關系，我認為都是同樣的。
這是前一陣我們零售業一個上市公司的一個高級負責人跟我交談的幾句話。我們有自己的愿景和目標；我們通過上市也有了很多的資金；我們有一個品牌，上市了大家都知道。但是我們找不到自己的核心競爭力。困惑、不知道、不確定；我們的門店管理效率低下；我們缺少能夠滿足快速擴張要求的人才、系統、流程。我們的發展當中誰都會說我們要的是錢，這是已經有了錢了。上市之前你的目標是千方百計要上市，現在上市了，拿著股東的錢，我把錢拿在手上不能讓錢生更多的錢，我上市的股票就要貶值，那么上市就不是鬧著玩的，應該怎么辦？我發現這個公司，他們的愿景是非常清晰的。實際上這個愿景是給別人看的，他的愿景是他自己到底想做成什么樣的事業，變成自己紙上寫的字，沒有變成創業的人在制定發展戰略，制定階段性目標，確定公司管理章程，在供應商、合作伙伴和客戶互相互動的關系上進行落實，沒有。好像成了一種定式，其實我們很多企業都是這樣。不是嗎？
不知道在你們心目當中認為最重要的資源是什么？我們認為能凝聚資源的人才能做大事，這讓我想起，我們在IBM的時候，我們在市場的聲勢是做得很大的，但是我們在市場上什么資源都沒有，我們靠著愿景凝聚了很多的資源，因為我們獲得了中國貿易會的領導，連鎖協會，一些客戶，一些研發基地，我們把最根本的價值認同找到，去游說，去達成共識，以這個為基礎來去連自己的目標和行動的辦法，結果我覺得還是蠻奏效的。
我們經常會碰到，一說到要做什么事，你的顧客或者伙伴強調首先的是問題和困難，但是確實是有問題和困難，但是我們并不知道問題究竟是什么。如果在一個企業資源組織充足的情況可能嗎？這樣的企業是不存在的。我們只有請我們的智慧和辦法去尋找各種資源，在充分尊重、了解對方需要的基礎之上，大家形成共識，產生一種能量，來為共同的目標服務。
最重要的資源往往是最稀缺的資源。越是稀缺的資源越是需要看我們的意識、觀念和能力去結合它。我認為跨國零售企業的威脅，如果認為是威脅的話，我認為有5、6個方面（資金、人才、管理、產品、經驗）是它本身的理念、傳統和方法去凝聚資源，首先它有品牌，首先它能夠了解它的客戶，他的合作伙伴，他的供應商，他們到底追求的是什么，這些當然要靠一些手段，但是首先要靠意識，有意識來設定你下一步的計劃。我認為我們國家在經歷了特殊的歷史時期形成了我們在座的，特殊的一群人，在我們的觀念里面，在我們的做法里面，是帶著很多歷史環境留下的烙印，這是我們的局限，所以我把這個事提出來，可能會對大家有所幫助。
當然我們希望能夠擁有這些。這既是一個大的事業和象征，也是我們認為能夠創造事業的條件，不是嗎？我的答案是Collaboration，在中文來講就是協同合作，我們要有協同合作的意識和心態，我們必須要保持這種心態，我們不得不保持這樣的心態去學習方法，我們才可能在現代這種全球化的時代去生存和發展。
協同合作就是要和我們所需要的資源形成互相依靠、互相依存的關系，這是很困難的，因為這首先要求我們能夠關注對方的需要。我也認為協同合作能力是跨國公司真正的威脅。我們經歷了一個時代和潮流，形成了一定的思想觀念。我們回想一下我們創業的時候，哪一個不是說我們和合作伙伴是志同道合的，像夫妻店，朋友店，哪一個不是說我們大家之間不相互依靠，當時沒有財富，我們能夠緊緊團結在一起，放下架子獲得各種幫助，獲得更多資源。
我們要獲得成功的話，必須要這么做。剛才吳董事長參加一個會，沃爾瑪一個老大、董事會的主席能夠參加關于連鎖行業的研討會他這個時候就是來分享，就是來學習，這是一種什么心態？別人認為有價值的地方可能往往是我們認為沒有機制的。我們太拘泥于我們自己所看到的東西，我們很多情況下太自作聰明，認為我應該是老大，生下來就是一個老大。前天我還參加一個朋友非常有意思的話題。我最近在輔導叫因爾美（音）的公司，它以后準備到納斯達克上市，現在有100多家企業會員，預期非常大，但是人、培訓的速度要求也越來越高，希望可以幫助企業、員工、各級組織能以最少的服務，最快的時間獲得最準確的知識，來幫助大家學習。在一個渠道上去推。這個人進來給我的第一印象非常好，我覺得這個人有福像，個頭比我高4、5公分。他本身非常知名，自己在做教育工作，由于他本身的素質，還有很強的渠道。他帶來一個副總裁，我說董事長你不要過去了，我和你們的副總裁談談話。我們公司副總裁就開始介紹公司有關的產品和服務，然后馬上說，你看我們怎么來合作，對方也說，如果你只是讓我們來負責代理，我們不怎么感興趣，我們很有市場影響力，我們的渠道很廣，我們自己的創業做了十年不到，我們積累了很多經驗，這個渠道我們做你唯一的代表，別人就不做了，你們和我們融合在一起，意思是股份讓一部分給我們，我們來進行策劃。
大家聽到我剛才講的過程，這個過程是不是似曾相識，在我們很多的談判當中都是這樣的，每個雙方都保持著自己的一個想法，真正想了解對方到底想要什么嗎？我覺得他們這樣談下去就覺得沒有再坐下去的必要了，我說董事長，你能不能告訴你們公司三五年之后是什么樣？你是怎么打算的？因為按照剛才的那個談話，就死了，我輔導的公司，人家整個產品的市場價格，市場宣傳，執行團隊已經并行了，不可能把這個事交給他，交給他就意味著巨大的風險，搞不好你把我賣了。這邊又有了很好的渠道，這邊跟政府國資委有一些小的接觸。他們征求我的意見，我當時給了一些我的建議。董事長有對他公司有自己的想法，他是否在這個項目上進行合作，是不是要做獨家代理，這是不是要達到目標的必由之路呢？而副總裁已經假設這個事情已經是這樣了，或者根本沒有想過，我是認真的思考。我說兩個方面，第一，我們要探討三五年達成你的想法的環境。第二，如果你想現在做獨家代理，你要拿出你的計劃，如果這些都沒有，我們是在浪費時間。我談到的第一個問題，大家都找到這個思路，最后大家達成共識，你不是說你的渠道和客戶渠道有上千，客戶經常接受他的培訓，他有很好的產品。那好，你來設計你的商學院，我們在后面，你能用我們多少的產品和課件，你把你的品牌在你的客戶當中賣，你如果能有現金流，那么你就有很好的回報了。大家達成了這個共識。
大家其實不是坐在那兒忽悠，或者必須要把事情談到什么程度，要不然事情就會卡殼，形成不了故事。雙方領導人坐在那兒，我們是不是要用一些方法把進程往前推進。這也是雙方課程人員也互相探討靈活性。在我們合作當中，協同合作的能力回到我們基本的東西，回到我們對自己的事業追求的深入的、充分的認識和把握。回到我們關注和了解對方的需要和信息。如果你能做到這一點，那么你能做的事情，你推動事情的能力就會更強。
我剛才說了我們處在的這個時代，從協同合作對我們這個民族，對我們所處的時期確實是一個巨大的挑戰，同時也是一個很好的解決辦法，包括我自己在內，曾幾何時，也是一個狂妄自大，也是在某種情況下孤立無援。我們經過很多年的培訓，甚至在我們記憶當中有幾千年中華民族的興衰史，于是馬上就會想到致富，殺雞取卵的事情，文化大革命的事情造成人人自危，自我封閉，所以大家很難分享到理想性的東西，談理想談追求。我現在跟IBM的同事在一塊兒，我一說這個事，大家都笑我，現在大家手頭上的事都買不完。那個時候是誰的嗓門大，誰有辦法。你在晉級的時候，發獎金的時候，有“爭”的心態，變成一種效益，如果不這么做，你就沒戲了。僧多粥少。我們知道坐公共汽車，車來了，就搶、追。好象每個人感到這個社會的資源一天一天沒了，我如果不去搶，不去奪就沒了。所以，這形成了互相對抗的思維觀念。
還有很現實的，特別是一些零售業的老板管、卡、壓，重視硬的東西，不注重軟的東西。他們都沒有受到良好的教育，一件東西放在那兒，可能就順走了。比如說廁所的衛生紙，你在這兒，一會兒就沒有了，怎么相信他呢？這種高效是怎么產生的，什么樣的組織或者人可以獲得高效。我認為高效改變兩個詞，一個是意愿，一個是能源，我們過多看到能力和技能，讓意愿乘以能力，才是成熟關系。我們的傳統思維也是價格是成本加一倍，成本加價格的構架里面沒有客戶，只有大市場，如果市場上漲價格浮動了，我才會改變我的模式。現在價值減去成本才是我們的利潤，我們還是按照舊的模式去運作，但是已經有人已經按照新的思路去運作，他已經了解了對方的需要，價值知道相對滿足才有意義，才能有真正的價值。我們在多大程度上才能滿足對方的需要，才能共同有價值。我們在平常的思維、行動當中，利用、榨取或者認為這是我應該得的，我們是協同、是激發是贏得還是拉動，我們不是反對我們設立相關的規章制度，真正有協同能力的人，有影響能力的認不是在底線人，他會讓他組織里面的人發揮自己的潛質來達到目標。所以協同合作和管理控制不是相互矛盾的。
這時我剛才講的意愿×能力=高效。我們每個人在某一個階段，某一個時期，特定的項目都是這四塊當中的某一塊。意愿與能力，當然我們希望我們的人都是高意愿加高能力，那么我們的組織就是高利潤，高能力。但是我們的組織大部分是低意愿，高能力上，特別表現在老員工和水平高的組織上。剛才我說的上市公司，他們也有非常好的愿景，但是這個愿景是不是被每個人所分享，變成他們的行為，這是完全可能做到的。但是他不相信他能做到。既然意愿這么重要，那么意愿是不是工資+獎金，其實我們的管理者也是這兒想，他不就為了這點錢嗎？現在那么多下崗職工，我給他一個工作就不錯了。我們把我們的員工，我們把我們的隊伍都放在底線上，如果他是為了這個，那么他在工作當中的反映是什么樣子，那就是任務，那就是不犯錯誤的意思。在這樣的情況下，我們談何創新？
創新的效率也來自于意愿與能力相乘。我列出了在我們組織當中的流程，從愿景到戰略，從戰略定位到具體的目標，到執行計劃，到執行當中的評估，然后到改進、改變。在每一個環節，實際上意愿都起著巨大的作用。經常我們為了下一步忘了前面的人，失去了關節。磨刀不誤砍柴功，你說你做不到，那么我為什么能夠做到？
在聽到或者讀過《The World Is Flat》的書請舉手，有兩個人，是美國兩位專欄作家Thomas Friedman寫的，對美國的經濟政治思想形成了巨大的沖擊。美國總是認為自己是老大，這本書引起了巨大的反響，改變了冷戰時期美國認為他是老大的思想觀念。正好它提出了“世界是扁平的”，以前組織機構是金字塔型的，平的是大家更加平等了。出去的在正確的思維下，你才能如何達到高效。他這個觀點和前美國國務卿，專門服務中國和美國關系的人，就提出要平等看待中國，要平等看待中國的崛起，要和中國如何協同，來謀求發展當中的共同利益。
我們每天都會接觸很多的供應商，很多技術提供者，應用軟件商，包括唐億、鼎興，我們除了把他們看成是軟件公司之外，我們如何把他們的價值發揮出來。這里面有互動的關系，我們自立軟件品牌的話，已經有很好的例子在里面，像上海的可的，老板一天到晚考慮技術如何發展，和合作伙伴如何配合。他們有他們的優勢，除了我們把他們看成是軟件商，我們能否真正想過，我們把它后面的資源搭配起來，我們的思維首先決定了我們這樣去想，這樣去做。我推薦大家去看這本書，臺灣好象已經有了，臺灣這本書的名字好象是《世界是平的》。在扁平的世界里面，生存發展的八種人才可以活得長久。第一，互相依靠的合作者Collaborator，能橇動資源者Leverager，有綜合能力者Synthesize，能發揮本地優勢的人Localizer，充滿熱情的個性服務Passionate Personalizer，綠色環保Anything Green，懂得詮釋者Explainer，有適應能力者Adapter。對于美國來說，他們會活得更為精明一些，但是對中國人來說誰有說不是。在我們經歷了幾十年以后，我們的心態也是我們需要好好補的一課，我堅信這樣的一種努力方向。
我認為協同合作是我們能樹立自己根本的唯一出路，我們談到創新，我們不是為創新而創新，差異化不是為差異化而差異化，一定是為我們自己本身想要追求的某一種愿景，某一個目的服務的，你只有在追求的過程當中，在取舍的過程當中，更加的清楚和明確自身的價值，確定了自己的定位。所以我們真正的威脅不是外部的，而是我們自己的局限和自己的頑固。很多資源是散落在社會的某一個角落，我們是不是有這樣的意識，學習這樣的方法來達到我們的目標和服務。我的講話就到這兒，謝謝！
（聯商網現場報道）
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