康炳華在2006IBM零售創新大會上的演講
來源：
聯商網
2006-07-17 15:59
康炳華：首先我介紹一下我自己，我是屬于IBM業務咨詢部門，我這邊的同事來自中國研究院，IBM研究院里面的我的同事都是千里挑一的專家。這幾年的發展當中，零售業的進步跟技術的創新是密不可分的，我們最早用的是IBM管理系統。去年開發出的零售業轉型的研發方案。這個方案是針對銀行網點ATM機的優化方案，現在在美國網點上有一些實質的案例，這些方案我們把它應用在零售行業和家電零售行業，等一下會請丁先生解釋。大家知道零售行業的店是區域的，最主要體現是店主，對門店來講第一重要的是店主，第二重要的是店主，第三重要的還是店主，所以我們要練習每個城市，基于技術的應用解決方案，我們會把數據放進去，有外部數據，也有供應商自己的數據，我們會有一個模型體系，對商圈進行分析，對門店轉移進行分析，并對數據進行挖掘，進行分析。
我們首先看到，零售最初一定會談到戰略，任何一個我們馬上要上的，哪怕是ERP系統，也一定要跟你的戰略相同。我們會根據零售業的形態，ERP平臺等等，再建立商品和消費群的圖層關聯度分析，到底哪些消費者是最為重要的。通過門店體系，我們會對每個消費者消費行為進行分析，最后轉化成獨立門店的方案，這么講有點抽象，等一下我們會有一個演示版本。這里是一個PPT，是言語區域拓展的門店，基于業務部門，門店經理發展平臺，這上面的道路名稱都是真實的版本。
我們首先看一下，我們門面轉型和業態優化方案，我們首先確定基礎的信息，這里面會有交通、所有的道路，都會有電子數據庫，這實際上已經有Go2map這樣的服務商在做具體的工作，我們只是把它搭建起來。交通方面我們會考慮人口的信息，我們在每一家店，無論是便利店、百貨店，甚至你開的是餐飲店，你開高檔的餐飲店或者小吃店，都會跟周圍的人口信息有很大的關系。零售跟餐飲業有很大相關的是居民小吃，我們知道在某某超市旁邊有某某花園，某某小區，工廠、行政機關。對便利行業，學校周邊是最為重要的選址地。
在目標城市我們也會考慮已經有的商業網點，目前已經開起來的信息都可以放進去，如果我做餐飲的，可能餐飲更多一點，如果我只是考慮便利店的話，一些不太相關的東西我會忽略掉，這些選擇和刪除都可以由客戶決定，而且可以隨時增加或者刪除。網點之外我們會考慮你自身現有的網點布局，我可能是做百貨，我也做賣場，或者從便利店到大賣場，你可以把現有網點進行布局。下面的表格對應的是很具體的網點名稱和位置，無論是選擇居民區還是網點，上面的圖可以很直觀地看到每個點在什么位置。這些基礎工作做好了之后，我們就會基于現有網點布局，去做現有商圈和網點的分析。首先我們會把它們分成網格，這個網格基于城市的范圍。
你有銷售人群，有居民區也好，學校也好，我們會把它分為網格內部未來的消費潛力在哪里。顏色越深代表未來消費能力越高，他們之間也有關系，從紅、藍、綠，之間的消費額差距有1000塊錢或者2000塊錢，通過網格界定之后，我們可以去劃商圈，你可以有不同的定義，基于你所要開的業態，這個商圈會有緯度和覆蓋范圍的不同，百貨店的商圈會跟便利店的商圈會不一樣，餐飲的業態跟小吃店的業態也不會一樣。在這里可以看出未來消費群的消費需求。從一個城市來講，不管是新進入或者未來一個拓展，這樣一個分析，讓零售管理可以很容易或者很直觀地找到我可以在你的商圈里面繼續做布局或者拓展。
以前我們每次開一個店或者開幾個店的情況下，實際上是做不到這種很完整的東西，我們這個店到底布在商圈的某一個位置，我們可以通過解決方案來幫助我，他們會給出建議的位置，在某一條路的左邊和右邊，他們結合當地的橋梁、道路、水流、河流的影響，都會讓你決定最終選擇什么位置更合理一點。因為他要考慮到人口信息、地理信息、競爭信息等幾方面的信息來做最后的決定。
很多的零售商，不論是國內或者國外的，他們事先會做一個金融報告，這個報告是不是完整，是不是優化，是不是結合屏蔽的考慮是要劃問號的，最終還是要公司的老板說我拍板了，沒有經過整體分析做消費者分析判斷，那么這個賣場到底應該開什么業態的，我們說開大的購物中心，可能是50萬平方米，你作為零售商過去，你把它開為大賣場好，還是我希望百貨也進去。你怎么判斷，你要基于整個商圈和整個業態的輻射范圍去考慮。你應該幫助零售商獲得一個合理的判斷。
我們建立一個門店的評估體系，基于門店不同的業態，評價指標有運營指標，競爭力指標。運營指標從零售商的租金、人員成本等等進行考察，我們要建立起一個體系，這樣可以衡量每一家店的業績，同一個城市也好，不同的城市也好，不同的業態也好，評估體系可以先建立起來。我們可以把我們預計的市場潛力狀況，或者目標達到的相關業績，跟我們每一家門店現有的實際經營水平進行比較。我們每年7、8月份會做下一年的商業預算，公司希望業績增長，公司目標層層分解，每家門店需要增加20%，或者增加30%，增加20%合理還是增加30%合理往往是一個過程，如果你今天做得多，老板會給你增加銷售額，績效考評指標也提高了，如果明年你完不成怎么辦？你的增長指標變成零了呢？這里面科學性在哪里實際上是沒有依據的。至少在目前的狀態下是沒有依據的。在衡量兩個BO的情況下，一個業績倒退了，有一個業績在增長，按照他當時的觀點，業績倒退他反而給BO更高的獎勵，因為從行業長遠角度來講，倒退的BO可能做得更好，他會結合市場的經營狀況和發展潛力的狀態進行比較。現在商業地產區拓展很快，在某些城市新開店一年內經營業績很差，但是在一兩年內它周圍會有很多的小區，他就從業績不好變成業績好。我們如果可以預計到這家門店未來目標消費人群已經比去年增長了一倍，他的預算應該至少提高一倍的水平，往往我們沒有參考指標，或者只有粗略的參考水平。
沃爾瑪最早開始從美國開小店出來的時候，堅持一家一家開，后來他進入新的領域，現在他擴展到幾個州的時候，幾個手段都沒有，他在70年代應用了自己開發的零售管理系統，去管理遠程門店，或者實時監督。我們優化業態的門店解決方案，就是幫助零售業管理自己，能夠實時地監控每一家門店周邊人口、經濟、地理的變化，以便很好的評價你未來的預算以及發展策略。
這樣的評估，我們可以看到消費人群的分布。未來我們可以結合我們的客戶管理，VIP的促銷都會結合消費人群，你會知道每一個店所覆蓋的范圍之后，我們可以做一個模型或者一個關聯復雜。簡單來講，我們可以清楚知道紅色是銷售能力最強的門店，下次我可以進行針對學校或者寫字樓的消費能力分析，或者生鮮或者非生鮮食品的分析。一些做飲料的廠商他在交通上觀察，學校是最佳的區域，最終確定了自己的最佳位置。
零售商還會經常做一些消費者的行為分析，同樣會做一個解決方案去考慮。現在每個門店，都有自己的VIP銷售卡系統，你可以分為活躍或者非活躍的點。門店上做關聯的數字分析。像上面我們帶來了四方路的某某超市，大家可以看到周邊有幾個小區，可能周邊還有另外幾個小區，同樣的小區消費者，更多是到了周邊哪一個超市去買，我們可以建立這樣的關聯度分析。
大家可以看到這個鏈接線，這個鏈接的線可以獲得他們購買的頻次，他們購買的品類，也可以選擇某一個品牌的品類進行購買，這樣來構建關聯度分析。下一步我們想做商品推廣，我們發了海報的情況下，就會非常有意義。從廣告到窄告更多集中消費市場的資源到最有效的市場去。如何有效？從這個資料可以看出，某些小區到你這兒買的東西，你就可以借鑒，可能有些消費者住在這小區內，但是其他的消費者住在另外的地方，他可能會到小區里面買東西，這就可以到小區內增加一些門店。年前我們所有的庫存、銷售都忙的不可開交，我們記住在某一個時間段，我們知道在某一個小區，消費者都到這個小區買東西的話，我們就會做之前的商品計劃，之前的數量訂單，就可以保證在旺季了解到消費者的消費需求。
同樣，我們還可以在商品品類之間，還可以做關聯度分析。這里針對某一個消費者或者某一類消費者，他在品類之間購買的頻次，購買的金額，在同一次購買中完成了，還是在階段購買中做一個系統的分析，對門店調整我們的商品結構和調整我們的商品類別是非常有好處的，尤其是小的便利店，我們必須要考慮到這方面的因素。
前面人口信息，地理信息，競爭信息都有了，我們自己怎么把評估體系建立起來，我們做預算知道，我們要做到建立預算目標，我們要有一個分析過程，可以幫助每一家門店的差別在哪里？你是商品結構不合理，還是你選類選錯了，就提供了轉型方案。選址都選錯了，很簡單，就關掉，或者由大店變成小店，大的商品結構變成小的商品結構。我們可以從多業態方面去考慮。追蹤每一個門店，如果你在這個城市有300個門店，通過這個系統就有300個建立指標，而不是整體上告訴你怎么走，或者哪一家具體怎么走，或者調整的要求。
這樣的研究成果我相信也可以幫助每次技術的創新，帶動了我們零售業績的增長。從單區域到多區域發展，從一個國家的發展到全球，可以看出你每一家店的周邊的地理環境和經營環境。
之前我一直說，這是一個零售的最簡單的價值鏈，現在大部分零售商會做商品計劃、商品開發，商品采購庫存管理、門店運營、銷售服務等等工作。未來我們會讓每一個零售從最初確定在某個地方選址開店，做什么樣的業態，做多大的店，銷售和預算、整個零售、商品庫存管理、門店要結合在一起。IBM的研究院會把技術和知識進行結合，希望能夠幫助廣大運營商，建立商圈選擇、消費者分析、商品運營管理、績效考核的統一平臺。第二，找到公司的戰略定位找到依據和支持。如果你有三個百貨店，你為什么還要開百貨店呢？如果你想要確立改變商品的種類，我們如何做經營決策，綜合在一起，我們可以做一個戰略的支持。
零售行業是脫離不開信息技術的，每一次信息技術的創新，能夠幫助零售商未來的高速發展，創新會為未來帶來價值！謝謝大家！
（聯商網現場報道）
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