中國人力資源管理評價成果發布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為百安居中國投資有限公司執行副總裁陳俐麗女士的演講：

　　百安居總部是在英國倫敦，目前是世界第三的大型裝飾建材集團，世界各國都有商店，擁有眾多的知名的零售品牌，在中國和英國叫百安居，目前在500強里面排471位。

　　百安居在英國是最大的，我們有325家商店，在法國有175家商店，在中國有58家商店，在臺灣有20家。我們在北京已經有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三塊主要業務，第一塊是零售服務，如果大家買房子，要裝修，買裝飾材料，就要到百安居來。第二塊業務，我們有裝璜公司，我們提供專業的裝璜設計服務。第三塊就是B2B，就是把我們產品銷售給大型的企業，例如大型的房地產開發商等等。

　　我這里會跟大家分享一下，下面幾點，其中有企業文化的整合，還有員工雇傭條款和修改，以及并購以后員工的發展。

　　2005年的時候我們收購了歐倍德，通過合并，以及我們每年開十家分店，目前我們百安居員工達到一萬一千多名。在合并過程中，我們在1月份到3月份已經知道了收購歐倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的時候，就有一整套的計劃方案出來。整個7月份就進行一些風險控制和風險管理，我們接手時間是2005年7月份。

　　剛才大家都講到一個企業的文化，對公司員工的挽留非常有作用的。我們辦公室員工是有彈性工作制，這在零售企業也是第一家公司實行辦公室彈性工作制。同時我們的管理是非常靈活的，我們有一些新的項目，或者一些創新的理念，我們會在一些商店進行試點。同時在決定方面非常迅速。歐倍德是一個德國公司，非常注重流程管理，同時它的等級非常分明，做決定非常慢。怎么樣把這兩個公司合在一起，完成一個比較平穩的轉變。在這里我們決定對雙方公司的員工溝通非常重要的。

　　我們在整合以后，其實是把兩家公司好的文化整合在一起了，怎么樣讓員工了解兩家公司不同的企業文化，整合以后形成新的文化。我們做了不同的溝通，一個是高層的CEO，我們亞洲所有的總裁跟歐倍德總裁做了一些溝通。同時我們每周報刊報告大家一些合并的進展。我們當時中國有23家商店，歐倍德也有20家商店，我們去每個店演講，使他們了解我們公司不同的流程，不同的文化，增加了兩個公司的溝通。我們在差不多三星期內對所有歐倍德員工進行一對一的對話。

　　在合并以后，我們覺得挽留關鍵人才是非常重要的，特別是對歐倍德各個部門的一些主管、經理。因為我們要了解對方公司的流程，理念、管理等等。所以我們制訂了一個短期的挽留人才計劃。在7月份到12月份，這些員工能夠繼續留在公司，我們在2006年1月份就給一個特殊的獎金，就是三個月的工資。同時我們不單單挽留歐倍德當初一些主要的員工，對百安居一些部門主要的員工也是進行了挽留計劃，給同樣的待遇。結果證明這個挽留效果是非常好的。我們合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留計劃的人沒有一個人離開公司。這對我們公司雙方進行一些比較平穩的轉變非常好。

　　我們對關鍵人才流動中長期的解決方案，剛才我們做的是一個短期的，主要是針對合并之后人才穩定做了一個計劃。對于中長期，也做了一些評估。首先我們對合并之后關鍵職位進行了評估，我們對這些重復的職位，包括人員的安排，公司做了一個合理的安排。首先我們設置了這些關鍵的職位，然后對所有百安居和歐倍德的員工，進行公平競爭。所有的員工是一視同仁，然后我們對這些關鍵的崗位和所有的職位進行安排。同時我們對部分少數的員工，不愿意接受職位的安排按照勞動法做解除合同。

　　同時我們也是制訂了一系列整合以后員工的獎勵措施，我們在商店使用了傭金制度，在歐倍德所有商店也進行了傭金制度的實施。

　　在整合過程當中，人力資源管理會面臨員工合同和員工雇傭條件的問題，特別是兩家公司，我們對員工簽訂的合同都不同，而且給員工的承諾也不同，包括薪資福利等等。包括合同的變更。我們所有合同的變更，都會尊重國家勞動法的規定，我們給歐倍德的員工承諾，在他的合同期內不會改變任何合同條款，直到合同結束。

　　所以整個過程當中，我們沒有做多少裁員，因為我們公司每年都要增加20%的銷售，然后每年都要開十家店，差不多需要兩千多名員工，所以我們對歐倍德轉過來的員工都做了安排，80%的員工都愿意接受我們的安排，20%的員工，我們也給了相應的補償，他們非常滿意的離開。

　　對于兩家完全不同的公司，和兩種不同操作模式，我們聘請了一個著名的（QT）的咨詢公司，對所有薪資服務政策做了調整，同時我們對多余的員工是非常謹慎的裁員。

　　在員工的培訓方面，我們為兩家員工提供培訓是必不可少的。特別是讓員工了解公司的文化，公司的政策。歐倍德沒有原來的傭金體制，百安居有清楚的傭金體制，還有其他一些人才挽留計劃，所以我們對兩邊公司都進行了培訓，讓百安居和歐倍德的員工，都能夠享受到這些好的流程。

　　同時我們對所有的歐倍德的員工，以及商店的員工，都進行了培訓，包括管理理念的培訓，企業文化的培訓，以及流程的培訓，因為兩家公司的培訓是完全不同。

　　在人力資源管理，整個合并當中起到非常重要的作用。百安居的價值觀，第一個是顧客之上，第二，相互尊重，第三，積極進取。在這樣一個價值觀基礎之上，我們建立新的人力資源管理，就是為公司提供專業有效的人力資源的支持，如何吸引保留和發展我們的員工，通過提供高效的服務，使我們人力資源效率最大化，同時提供專業的服務。這是我們公司指定的管理目標。

　　同時我們也是制訂了公司人力資源管理的使命，就是我們確保所有人力資源的政策和目標都與百安居全國的業務需求緊密聯合在一起，發揮人力資源部的領導作用。確保了人力資源成員都成為我們的戰略合作伙伴。

　　我們為每個業務部門都安排了一個對口的員工，因為我們的人頭控制非常緊，我們不能每個部門增加一個人員做現有的支持，我們就從現有的人力資源里面，找到一個對口的人力資源員工。一年下來我們覺得這個效果非常好。因為業務經理經常出差，很少關注到員工的需求，所以我們安排了這個對口的員工，員工有什么需求，可以及時做到反饋。同時這些人力資源管理也是對業務經理進行培訓，讓業務經理更好的知道怎么樣發展和支持員工。一個業務經理應該是一個好的財務經理，是一個好的人力資源，我們覺得這個方法是非常有效的。

　　同時我們對所有的員工進行職位的評估和新的薪酬制度。我們按照QT公司提供的薪酬制度，對新的系統進行了評定和評估。

　　同時我們對兩個公司的所有的人力資源政策，差不多15個政策都進行了回顧。我們吸收了雙方好的方面，制訂了新的人力資源管理流程和技巧。

　　同時我們也為每位經理設計了一本非常完整的人力資源管理手冊，在手冊里面，我們制訂了很多包括招聘流程，培訓流程，怎么樣培養接班人流程，讓每位經理都可以清楚的了解到人力資源管理流程。

　　另外我們通過培訓，讓所有的員工都了解公司新的政策和薪酬制度，以及公司的管理流程。

　　在這里我跟大家分享幾點，我們整合以后人力資源管理方面的經驗。

　　第一點，合并以后溝通非常重要。我們宣布合并以后，百安居和歐倍德就組成了一個整合團隊，我們10個人組成的小組，這些人都是由百安居和歐倍德的管理層組成的。整個小組就是在歐倍德辦公，所以他們可以給所有的員工提供及時的咨詢和疑問解答。同時他們可以幫助公司傳播正面的消息，因為在整合以后，特別是一些媒體，或者是一些獵頭公司，都會把目標對準整合的公司，或者被收購的公司，如果我們做更多正面的宣傳會對挽留人才有積極的意義。

　　我們也定期召開基層委員會會議，每個基層委員會的會員都是由每個部門選出來的代表，可以表達所有員工的意見，或者提一些建議。同時我們在合并以后，把歐倍德和百安居的店，也是接了一些兄弟姐妹店，把相應的主管進行了一些交換，對雙方工作的了解是非常有必要的。

　　第二點，我們覺得整合以后，對被收購方面的員工，更加關心公司整合的流程，員工也不知道整合以后他的新職位是什么，但他非常希望了解整合的程序和流程。我們也是通過各個方面跟員工進行了溝通，就是讓員工了解到我們整合的整個進程和新的組織結構的安排。在一個時間段，所以員工有一個定心丸。

　　第三點，在整合以后，人力資源方面的一些策略，員工實際上不太關心策略，更關心一些小的福利待遇，比如說工資的安排，假期的安排，公司要對此引起很大的重視。

　　第四點，合并以后，對企業的更名和改造也是非常重要的。特別是像我們有13家歐倍德的店，對所有的店進行改造，這個應該是在一收購以后就開始計劃了，而不是很多月以后再開始改造。所以我們一開始就計劃改名的事情，這樣對我們的顧客和員工都是非常重要的作用。

　　第五點，就是整合以后好的做法的分享。所以我們給員工提供了短期的挽留人才計劃，保持了雙方人員的穩定。

　　我們剛才也提到對雙方企業的培訓，也是非常重要，這里包括企業文化的培訓，讓大家有一個非常正面的態度，正確的態度，使所有的員工得到的信息都是一致的。

　　同時在這里我們也是有一些經驗，一般來說在收購宣布以后，被收購方容易做一些行動，比如說提升員工，給員工加薪，所以我們一旦收購 消息確定下來，公布以后，高層對對方的控制非常清楚，我們要宣布一些政策，比如說招聘凍結，不允許加薪，不允許晉升等等，這是合并以后經常發生的問題。

　　剛才跟大家介紹一下跟歐倍德整合方面的一些經驗，謝謝大家！
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