中國人力資源管理評價成果發(fā)布暨第二屆中國人力資源管理大獎頒獎典禮與峰會于2007年4月7—8日在北京全國人大會議中心舉行，以下為百安居中國投資有限公司執(zhí)行副總裁陳俐麗女士的演講：

　　百安居總部是在英國倫敦，目前是世界第三的大型裝飾建材集團(tuán)，世界各國都有商店，擁有眾多的知名的零售品牌，在中國和英國叫百安居，目前在500強(qiáng)里面排471位。

　　百安居在英國是最大的，我們有325家商店，在法國有175家商店，在中國有58家商店，在臺灣有20家。我們在北京已經(jīng)有9家商店了。百安居是干什么的呢？百安居有三塊主要業(yè)務(wù)，第一塊是零售服務(wù)，如果大家買房子，要裝修，買裝飾材料，就要到百安居來。第二塊業(yè)務(wù)，我們有裝璜公司，我們提供專業(yè)的裝璜設(shè)計服務(wù)。第三塊就是B2B，就是把我們產(chǎn)品銷售給大型的企業(yè)，例如大型的房地產(chǎn)開發(fā)商等等。

　　我這里會跟大家分享一下，下面幾點(diǎn)，其中有企業(yè)文化的整合，還有員工雇傭條款和修改，以及并購以后員工的發(fā)展。

　　2005年的時候我們收購了歐倍德，通過合并，以及我們每年開十家分店，目前我們百安居員工達(dá)到一萬一千多名。在合并過程中，我們在1月份到3月份已經(jīng)知道了收購歐倍德，就做一些初步的整合方案。在4月份的時候，就有一整套的計劃方案出來。整個7月份就進(jìn)行一些風(fēng)險控制和風(fēng)險管理，我們接手時間是2005年7月份。

　　剛才大家都講到一個企業(yè)的文化，對公司員工的挽留非常有作用的。我們辦公室員工是有彈性工作制，這在零售企業(yè)也是第一家公司實(shí)行辦公室彈性工作制。同時我們的管理是非常靈活的，我們有一些新的項目，或者一些創(chuàng)新的理念，我們會在一些商店進(jìn)行試點(diǎn)。同時在決定方面非常迅速。歐倍德是一個德國公司，非常注重流程管理，同時它的等級非常分明，做決定非常慢。怎么樣把這兩個公司合在一起，完成一個比較平穩(wěn)的轉(zhuǎn)變。在這里我們決定對雙方公司的員工溝通非常重要的。

　　我們在整合以后，其實(shí)是把兩家公司好的文化整合在一起了，怎么樣讓員工了解兩家公司不同的企業(yè)文化，整合以后形成新的文化。我們做了不同的溝通，一個是高層的CEO，我們亞洲所有的總裁跟歐倍德總裁做了一些溝通。同時我們每周報刊報告大家一些合并的進(jìn)展。我們當(dāng)時中國有23家商店，歐倍德也有20家商店，我們?nèi)ッ總�店演講，使他們了解我們公司不同的流程，不同的文化，增加了兩個公司的溝通。我們在差不多三星期內(nèi)對所有歐倍德員工進(jìn)行一對一的對話。

　　在合并以后，我們覺得挽留關(guān)鍵人才是非常重要的，特別是對歐倍德各個部門的一些主管、經(jīng)理。因為我們要了解對方公司的流程，理念、管理等等。所以我們制訂了一個短期的挽留人才計劃。在7月份到12月份，這些員工能夠繼續(xù)留在公司，我們在2006年1月份就給一個特殊的獎金，就是三個月的工資。同時我們不單單挽留歐倍德當(dāng)初一些主要的員工，對百安居一些部門主要的員工也是進(jìn)行了挽留計劃，給同樣的待遇。結(jié)果證明這個挽留效果是非常好的。我們合并半年以后，在2006年1月份，所有享受挽留計劃的人沒有一個人離開公司。這對我們公司雙方進(jìn)行一些比較平穩(wěn)的轉(zhuǎn)變非常好。

　　我們對關(guān)鍵人才流動中長期的解決方案，剛才我們做的是一個短期的，主要是針對合并之后人才穩(wěn)定做了一個計劃。對于中長期，也做了一些評估。首先我們對合并之后關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估，我們對這些重復(fù)的職位，包括人員的安排，公司做了一個合理的安排。首先我們設(shè)置了這些關(guān)鍵的職位，然后對所有百安居和歐倍德的員工，進(jìn)行公平競爭。所有的員工是一視同仁，然后我們對這些關(guān)鍵的崗位和所有的職位進(jìn)行安排。同時我們對部分少數(shù)的員工，不愿意接受職位的安排按照勞動法做解除合同。

　　同時我們也是制訂了一系列整合以后員工的獎勵措施，我們在商店使用了傭金制度，在歐倍德所有商店也進(jìn)行了傭金制度的實(shí)施。

　　在整合過程當(dāng)中，人力資源管理會面臨員工合同和員工雇傭條件的問題，特別是兩家公司，我們對員工簽訂的合同都不同，而且給員工的承諾也不同，包括薪資福利等等。包括合同的變更。我們所有合同的變更，都會尊重國家勞動法的規(guī)定，我們給歐倍德的員工承諾，在他的合同期內(nèi)不會改變?nèi)魏魏贤瑮l款，直到合同結(jié)束。

　　所以整個過程當(dāng)中，我們沒有做多少裁員，因為我們公司每年都要增加20%的銷售，然后每年都要開十家店，差不多需要兩千多名員工，所以我們對歐倍德轉(zhuǎn)過來的員工都做了安排，80%的員工都愿意接受我們的安排，20%的員工，我們也給了相應(yīng)的補(bǔ)償，他們非常滿意的離開。

　　對于兩家完全不同的公司，和兩種不同操作模式，我們聘請了一個著名的（QT）的咨詢公司，對所有薪資服務(wù)政策做了調(diào)整，同時我們對多余的員工是非常謹(jǐn)慎的裁員。

　　在員工的培訓(xùn)方面，我們?yōu)閮杉覇T工提供培訓(xùn)是必不可少的。特別是讓員工了解公司的文化，公司的政策。歐倍德沒有原來的傭金體制，百安居有清楚的傭金體制，還有其他一些人才挽留計劃，所以我們對兩邊公司都進(jìn)行了培訓(xùn)，讓百安居和歐倍德的員工，都能夠享受到這些好的流程。

　　同時我們對所有的歐倍德的員工，以及商店的員工，都進(jìn)行了培訓(xùn)，包括管理理念的培訓(xùn)，企業(yè)文化的培訓(xùn)，以及流程的培訓(xùn)，因為兩家公司的培訓(xùn)是完全不同。

　　在人力資源管理，整個合并當(dāng)中起到非常重要的作用。百安居的價值觀，第一個是顧客之上，第二，相互尊重，第三，積極進(jìn)取。在這樣一個價值觀基礎(chǔ)之上，我們建立新的人力資源管理，就是為公司提供專業(yè)有效的人力資源的支持，如何吸引保留和發(fā)展我們的員工，通過提供高效的服務(wù)，使我們?nèi)肆Y源效率最大化，同時提供專業(yè)的服務(wù)。這是我們公司指定的管理目標(biāo)。

　　同時我們也是制訂了公司人力資源管理的使命，就是我們確保所有人力資源的政策和目標(biāo)都與百安居全國的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)合在一起，發(fā)揮人力資源部的領(lǐng)導(dǎo)作用。確保了人力資源成員都成為我們的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　我們?yōu)槊總�業(yè)務(wù)部門都安排了一個對口的員工，因為我們的人頭控制非常緊，我們不能每個部門增加一個人員做現(xiàn)有的支持，我們就從現(xiàn)有的人力資源里面，找到一個對口的人力資源員工。一年下來我們覺得這個效果非常好。因為業(yè)務(wù)經(jīng)理經(jīng)常出差，很少關(guān)注到員工的需求，所以我們安排了這個對口的員工，員工有什么需求，可以及時做到反饋。同時這些人力資源管理也是對業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，讓業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的知道怎么樣發(fā)展和支持員工。一個業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)該是一個好的財務(wù)經(jīng)理，是一個好的人力資源，我們覺得這個方法是非常有效的。

　　同時我們對所有的員工進(jìn)行職位的評估和新的薪酬制度。我們按照QT公司提供的薪酬制度，對新的系統(tǒng)進(jìn)行了評定和評估。

　　同時我們對兩個公司的所有的人力資源政策，差不多15個政策都進(jìn)行了回顧。我們吸收了雙方好的方面，制訂了新的人力資源管理流程和技巧。

　　同時我們也為每位經(jīng)理設(shè)計了一本非常完整的人力資源管理手冊，在手冊里面，我們制訂了很多包括招聘流程，培訓(xùn)流程，怎么樣培養(yǎng)接班人流程，讓每位經(jīng)理都可以清楚的了解到人力資源管理流程。

　　另外我們通過培訓(xùn)，讓所有的員工都了解公司新的政策和薪酬制度，以及公司的管理流程。

　　在這里我跟大家分享幾點(diǎn)，我們整合以后人力資源管理方面的經(jīng)驗。

　　第一點(diǎn)，合并以后溝通非常重要。我們宣布合并以后，百安居和歐倍德就組成了一個整合團(tuán)隊，我們10個人組成的小組，這些人都是由百安居和歐倍德的管理層組成的。整個小組就是在歐倍德辦公，所以他們可以給所有的員工提供及時的咨詢和疑問解答。同時他們可以幫助公司傳播正面的消息，因為在整合以后，特別是一些媒體，或者是一些獵頭公司，都會把目標(biāo)對準(zhǔn)整合的公司，或者被收購的公司，如果我們做更多正面的宣傳會對挽留人才有積極的意義。

　　我們也定期召開基層委員會會議，每個基層委員會的會員都是由每個部門選出來的代表，可以表達(dá)所有員工的意見，或者提一些建議。同時我們在合并以后，把歐倍德和百安居的店，也是接了一些兄弟姐妹店，把相應(yīng)的主管進(jìn)行了一些交換，對雙方工作的了解是非常有必要的。

　　第二點(diǎn)，我們覺得整合以后，對被收購方面的員工，更加關(guān)心公司整合的流程，員工也不知道整合以后他的新職位是什么，但他非常希望了解整合的程序和流程。我們也是通過各個方面跟員工進(jìn)行了溝通，就是讓員工了解到我們整合的整個進(jìn)程和新的組織結(jié)構(gòu)的安排。在一個時間段，所以員工有一個定心丸。

　　第三點(diǎn)，在整合以后，人力資源方面的一些策略，員工實(shí)際上不太關(guān)心策略，更關(guān)心一些小的福利待遇，比如說工資的安排，假期的安排，公司要對此引起很大的重視。

　　第四點(diǎn)，合并以后，對企業(yè)的更名和改造也是非常重要的。特別是像我們有13家歐倍德的店，對所有的店進(jìn)行改造，這個應(yīng)該是在一收購以后就開始計劃了，而不是很多月以后再開始改造。所以我們一開始就計劃改名的事情，這樣對我們的顧客和員工都是非常重要的作用。

　　第五點(diǎn)，就是整合以后好的做法的分享。所以我們給員工提供了短期的挽留人才計劃，保持了雙方人員的穩(wěn)定。

　　我們剛才也提到對雙方企業(yè)的培訓(xùn)，也是非常重要，這里包括企業(yè)文化的培訓(xùn)，讓大家有一個非常正面的態(tài)度，正確的態(tài)度，使所有的員工得到的信息都是一致的。

　　同時在這里我們也是有一些經(jīng)驗，一般來說在收購宣布以后，被收購方容易做一些行動，比如說提升員工，給員工加薪，所以我們一旦收購 消息確定下來，公布以后，高層對對方的控制非常清楚，我們要宣布一些政策，比如說招聘凍結(jié)，不允許加薪，不允許晉升等等，這是合并以后經(jīng)常發(fā)生的問題。

　　剛才跟大家介紹一下跟歐倍德整合方面的一些經(jīng)驗，謝謝大家！
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