尹輝金：這也是非常頭痛的事情，還是有很多觀點可以和大家分享，先講績效，績效最難的是悟了很久才悟出來的道理。大家都覺得績效非常難，我就想最難就是難在把公司的目標如何有效的跟每個主管，跟每個員工掛鉤，這個掛鉤的水平怎么樣，這是最難的。這個目標值掛不好的時候，這個績效考核就是假的，你把目標設得太高，每個人按照績效考核的目標游戲規則去做。如果每個人打A以上的也沒有，關鍵是要設置，而這個設置每個企業是不一樣的，沒有固定的模式可以尋找，只能夠把你的東西，我的東西相互融合在一起，產生一個靈感。

　　舉個例子，比如大家對培訓的考核，可能就想不到，到底培訓考核要考核哪些內容，可能有的企業已經走得很遠，有些企業辦60個班、70個班，就是培訓考核合格了。我們今天主要分享一下培訓怎么考核，如何把公司培訓的要求與培訓部的每個人掛鉤？我們談到培訓的時候，好像給我們培訓太少，好像培訓時間太少。第二個問題，好像你培訓沒有用，好像跟想象不一樣，第三個就是培訓過后，用的時候沒有轉換成生產力。

　　我們把所有培訓的問題，歸納起來就是三個問題，一是培訓的時間多和少的問題；二是培訓是否有針對性；第三是培訓是否在恰當的時候非常及時轉化成生產力，能不能產生效率。我就在這里想，順著三個思路，給其他的主管績效考核，第一點考核培訓時間長短，培訓時間長短，我們有的企業就走極端，不是左就是右，要么很長很長，要求每個員工培訓120個小時，我一個員工一年培訓20個小時足夠了，到底多長時間是最恰當的？有一個統計數據，一個員工一年受訓時間除上工作時間，百分比在1.5到3.5之間，這個范圍之內都是對的，都是符合規律的。你去考核，你培訓部組織的員工培訓加起來人均40小時、60小時就夠了，你把時間告訴他了，合乎規律的培訓是這樣。

　　第二，培訓的針對性問題。我們公司現在做什么，需求為導向的培訓，什么叫做需求為導向，一定是要結合崗位的能力綜合模型。如果公司里面做得比較先進的時候，有那個系統支持。我上次在明基這個企業，我去訪問的時候，他們跟我講的觀點，讓我突然感覺到，有的企業做得好，有的企業做得不好，原因在哪里？比方張三在企業里面，你隨時問一個員工，你以前接受過什么培訓，即將接受什么培訓，回答非常準確，培訓工作一定會做得很好。一個企業的員工，高管也好，中層管理人員也好，你隨時問的時候，你接受什么培訓，你即將在一年當中還要接受什么培訓，如果能夠回答這個就是好的，非常非常好，需求做得非好好，這個人需要什么，做什么培訓，不做什么培訓。

　　第三就是轉化的問題，我們現在怎么做轉化，不管你高薪不高薪，我們可能培訓一天、兩天以后，我們受訓人員非常疲倦，但是再怎么疲倦，我們當場一定要做培訓以后的改善計劃，這個改善計劃當場做，我給你半個小時，就根據今天受訓的內容，迅速的做計劃，這個計劃一份帶回去交給上司。你學習什么內容要分享，你應該改進什么內容，我們做了以后，比過去好很多，怎么完成還有一個監督的問題。比如我到上海學習、杭州學習以后，要填一個改善計劃，這個計劃誰來監督，全公司有幾萬人，都要接受40小時、60小時培訓，誰去監督的問題，這個問題還沒有悟透。

　　這是我剛才講到績效考核的問題，順便講到績效應該如何設置目標，打個比方如何設立績效考核目標，培訓的三個內容，納入績效考核目標里面來，還有一個目標是需求覆蓋率。什么叫需求覆蓋率？你今年有8個需求，10個需求，但是企業無法滿足你，我只能滿足你70%、50%，我考核培訓部的時候，考核到今年這個系統還有多少培訓需求，你告訴我，你能做到多少，我只能是覆蓋70%，這個培訓工作就已經做好了。所以績效考核最主要一點把目標和個人東西銜接起來，誰銜接水平最高，績效考核就做得最好。
   
　　第二，跟大家分享一個觀點，以前我們都覺得績效考核是人力資源部HR系統的責任，其實根本不是，績效管理是公司的CEO是各級主管事業部總經理管理員工的手段，HR做什么，就是給這些人提供工具就完了，告訴他績效考核模式是什么。張三，績效模式給你了，你去做，不是我去做，一定要分下去，在企業里一定要有非常好的維護績效的文化，沒有這個文化，績效考核全是假的，每年做計劃的時候大家非常高興，但是年底的時候就吵架，中途誰也不管，這是很多企業的做法。企業里面績效文化缺失的表現，要知道績效管理是干什么，誰去做，要有績效文化，如何設置績效對接，這四點做好，績效考核就差不多。謝謝！

　　主持人：謝謝！談得非常好，因為績效這個問題確實是大家非常關注的問題，所以這個里面我還會問牟總，有什么補充。

　　
　　（圖為九州遠景合伙人、原普馬副總裁 牟子寧）

　　牟子寧：我隨便說兩句，我們是一個零售企業，目前公司受到競爭壓力的時候，這一段發展戰略快速擴張，獲得了市場的份額。這個時候公司的績效考核方案，公司其他店的銷售增長率都是10%左右的時候，可能50%，年終一評的時候，績效考核方案有A項、B項、C項，還有365度評估。比方說是大多數員工或者他的下屬都不滿意，績效考核絕對不是一本書，或者能夠講得很透的，因為它可以講得很全面，但是實際情況千變萬化，要突出重點，根據企業實際不同的情況，定一個適合企業的績效評估體系，包括很多參數，能夠度量，權重要對。比如步步高，在湖南這個區域，是區域零售行業的老大，比如到江西擴張，在湖南省內不是岌岌可危，生存是首要問題，市場份額是首要問題，這個時候你的參數不但是權重，就要向另外一個方面側重或者傾斜。這個時候績效評估體系是最適合這個時候的企業，哪些最關鍵的點，拿到事件當中有時候行不通的。

　　我們隨便說，比如微軟評估體系，公司規定也好，拿出幾個軟件來，公司年度銷售額1%那是太可怕了，怎么辦？如果說我們到了另一個時期，比方說沃爾瑪這個體系，績效考核體系，非常奇怪，說績效考核的時候，招聘和培訓，現在績效考核用人是非常特別需要注重的第三個關節點，說到沃爾瑪體系中，美國有一個概念，后發制人。雖然開始非常古板，績效考核體系，培訓體系極其強大，正好沃爾瑪這兩個體系在中國有兩個特點，培訓體系非常固定，績效考核體系來了中國以后，家樂福不斷的變化，有點像三國一樣，分久必合，合久必分，現在集權的趨勢是不是一定會持續下去，我看也未必。現在咱們說培訓或者招聘，招聘的時候，怎么能夠留住人，招攬好的人才，強大的用人體系，公司還是好公司，公司至少是穩定發展，應該是高速發展的公司，與此相關的，第三個關節點，績效考核體系跟這兩個點都有關，跟培訓有關，人力資源跟招聘也有關。今天下午講的無論是哪種績效考核體系，第一要全面，第二要突出重點，第三適合當時的情況，第四能夠定量和度量，第五能夠隨時變化。目前中國的情況，一種業態在北方非常好，在南方根本沒有辦法，所以績效考核完全不一樣，公司的變革管理要和績效系統聯系在一起。
   
　　主持人：下面請周教授跟大家做一個分享。
　　
　　（圖為上海商學院教授 周勇）

　　周勇：我覺得國外大公司績效考核很好，中國其他公司可能也績效考核很好，大量中小型公司來說，不要做得很復雜，實際上很多部門績效是很難衡量的，既然很難衡量，可以有一種辦法，你這個部門做錯了，扣一分，做好了加一分，然后年終總算。中國人與人之間面子這些，主管看到你這個事干得好，就加一分，做得不好就扣一分，這是一個想法。把這個考核做得非常的復雜，績效考核最最關鍵要有數據，我們零售業，銷售是最基本的數據，當然有成本，你銷售怎么考核，我看有些咖啡館，營業員做1000元提成是多少，這個非常簡單，賣服裝的有一個基本行情做100元給你1元，1%的水平，對營業員來說，成本毛利這些指標不是營業員能夠控制的，所以產生第三個問題，考核不同人，考什么東西，對一般服務人員來說，銷售是一個非常重要的指標，對店鋪來說也是一樣，干脆公司不定這個指標，讓他自己報，去年100萬，你今年做多少，你做120萬，提高20%，相應工資漲多少，你只管到下面店鋪下面的部門，部門分到員工，這樣相對比較簡化。我們需要績效考核的體系，但是有時候我們用一些比較簡便的方法，假如我們做得很復雜，這個考核成本很高，通過考核以后所創造的效益沒有考核的成本高，這樣績效考核就沒有什么意義了。我就補充這點。

　　主持人：謝謝，關于考核還請教一位資深專家，中國商業聯合會專家委員會副秘書長唐韶娟女士，這個問題我比較刁鉆一些。因為唐秘書長曾經在沃爾瑪做高級管理，有來自外資企業，后來做咨詢以后，對中國，特別是民營企業有一些了解，我們經過調查發現，在績效考核完畢以后，在兌現這個環節里面，外資企業和中資企業有涇渭分明的做法。我們發現沃爾瑪兌現不分工資直接掛鉤，這是我們最新發現，我們也同調查中發現，中資企業特別是民營企業為主85%以上的企業會把公司的一部分拿出來進行浮動參加績效考核，那我們所謂“減法”，而外資企業是“加法”。如果做好以后，我們會額外給你進行獎勵，兩個不同類型的企業在兌現上面很大的不同，我們聽聽唐秘書長的評論。
　　
　　（圖為中國商業聯合會專家委員會副秘書長 唐韶娟）

　　唐韶娟：這個問題雖然有點刁鉆，績效考核我們單獨把它從人力資源體系提出來，實際上績效考核本身也是工具，是服務于我們整個公司的戰略，那么也是滿足于企業在階段性發展目標當中的工具，那么另外一點，整個人力資源管理體系也是企業文化很好的表現方式，像外資企業，我本人一直在沃爾瑪工作，可能是企業文化的不同，導致中外資績效考核體系的不同，比如沃爾瑪一直強調團隊的精神，他也強調個人是里面的螺絲釘，有很細的績效考核，比如對店長有32個考核指標，細化的指標都是可以衡量的。比如剛才講的培訓，你這個門店員工培訓和店長掛鉤的，比如簽到，時間統計起來是可以衡量的。

　　沃爾瑪做了非常細致的工作，有32個指標的，80、90家店的全部排行榜，在體系當中是什么排行榜，然后選出綜合比分最高前3家，比如綜合排第1名，獲得5000美金的獎勵，第二名是3000美金的獎勵，第三名是1000美金的獎勵。這是跟它企業文化對接的，這些績效考核的指標給這些店長是告訴工作的目標，是管理的工具，我們績效考核什么？那什么才是最重要的，考核也是引導往這個方向走，才會制定這么詳細的績效指標。但是考慮是團隊的獎勵，對于干部們，有一個年度的評估，那所有這一些管理必須有紀錄，這些都是有記錄的東西，那么在年底被評估的時候，他的上司會跟被評估者做一個年度的回顧，這一年當中哪一項做得非常好，還有哪些需要改進的，在來年當中獲得什么樣的改進，在年度評估當中，沃爾瑪實現是加法，基本上每年會有一個加薪，大概5-10%，高的15%左右，多少比例按照表現，這個表現可以衡量，每一條都是數字化的東西，這和外資企業的企業文化，發展階段有一定的關系。

　　（聯商網現場報道 諸振家 李燕君）