北京美廉美連鎖商業有限公司總裁 朱幼農

　　2007超市生鮮經營研討會系列報道之——

　　美廉美朱幼農：為什么采用以聯營為主的生鮮經營模式？

　　2007年8月，正值美廉美八周年慶典。從1999年至今，美廉美總共只有28家門店。而且，美廉美的門店面積平均在4000～5000平方米。美廉美特別注重單店效益，八年以來，平均單店年銷售額超過一億元。

　　連鎖超市生鮮食品的經營模式是以自營為主還是以聯營（引廠進店）為主，本身并沒有對錯之分；自營與聯營，各有各的優勢，也各有各的問題，本身也沒有絕對的好壞優劣之分。不管哪種經營模式，都有其特點和局限性，只要適合企業特點就好，只要適合所在地區的社會經濟條件與競爭環境就好，不適合則不好。

　　美廉美超市是1999年8月28日創辦的。初創時期的美廉美有三個明顯的特征：一是企業主要領導人過去從來沒有接觸過商業，屬于外行辦超市，對超市的業務一點兒都不懂，只能邊干邊學。但是，我們過去多年從事企業經營管理，對經營管理并不外行。二是我們進入超市領域的時間較晚，1999年北京超市業已經涌現出不少大中型連鎖企業，我們是后來者與追趕者。我們要奮起直追并努力超越眾多超市業的先行者，必須輕裝上陣，不能背包袱；還要找到正確的途徑，抄近道，避免繞遠道。

　　三是初創時公司的資本并不雄厚，必須量力而行。謀發展必須先求生存，規避風險。因此，在選擇生鮮食品的經營模式上，我們給自己制定了幾條基本原則，即：因地制宜，實事求是；先易后難，化繁為簡；規避風險，揚長避短。

　　聯營模式的最大好處就是：易于操做，風險與難度小，有利于企業揚長避短。自營與聯營相比，聯營更簡單，投入更少，更易于操做，風險更低；而自營的人力、物力與財力的投入都較大，操做更復雜，頭緒更多，加大了經營管理的難度，風險也更大。

　　一、技術風險

　　生鮮食品的生產加工、保鮮、儲存、質量控制以及產品更新換代、新產品研制開發是一個系統工程，包含大量的技術投入，還要有大量技術人員的儲備 ，不適合中小連鎖企業和初創的連鎖企業。對于有實力的大型連鎖企業來說，也不是有錢就能解決的，勉強為之，生產出來的食品，口感味道和質量如果比不過專業化的食品生產企業，反而會失去顧客，影響超市的整體經營效果。

　　從社會上引進的聯營面包廠，為了生存與發展，必須努力經營努力促銷。如果做得不好，我們可以隨時解除合同，終止同其合做，因此聯營廠商的壓力大，自然更賣力。自己的面包公司則“近水樓臺先得月”，而不是靠“競爭上崗”的，其進取心與競爭性就較差。而要解決這些問題，一需要專門人才，二需要繼續投入，三需要時間過程。但超市間的競爭卻一天都不會停止，容不得你用長時間去調整改進。

　　對于美廉美這樣由外行邊學邊干辦超市的企業，首先要學習解決的是商業的經營管理之道，而不是食品的開發生產與管控之術。凡聯營能辦好的事，沒必要急著轉自營，這有利于在競爭激烈的市場中，集中人力財力和精力，實現快速起飛，發揮我們善于經營管理的特長，實現化繁為簡，輕裝上陣，揚長避短。

　　二、信用風險

　　首先，北京是經濟發達地區，在生鮮食品領域不乏大型知名企業和歷史悠久的“老字號”，消費者的認知度非常高，口碑非常好，特別是老北京人對這些“老字號”充滿感情。超市不同這樣的企業合做是一種損失，也是一種錯誤，會失去消費者；超市自己生產加工同樣的食品，賣的不會比這些名牌食品好，價格也上不去，還可能因為技不如人、質量不如人、味道不如人，而砸了自己的牌子。即使是大牌洋超市，在北京也不可能拒絕同這些名牌食品廠合做。

　　一般情況下，在經濟比較發達的地區，生鮮大廠與著名食品企業較多，而在經濟欠發達地區，這樣的企業可能較少。所以我主觀地認為：生鮮食品聯營的模式更適合于像北京這樣的發達城市，可能并不適合于經濟欠發達的地區與城市；而自營模式或許適合所有的地區與城市，只是在北京這種“老字號”與知名品牌占優勢的大城市，自營與聯營應當有機地結合，而不是相互排斥。

　　其次，生鮮食品的保質期短，容易變質，最容易產生客訴。在自營模式中，一旦產生質量問題與客訴，超市只能自己面對消費者承擔全部損失，如果處理不好，超市的信譽將受到極大影響。而我們采取引廠進店模式，從生產、運輸到現場加工、分裝、秤重、打價簽等，全部由廠家完成，并允許廠家掛匾售賣。一旦發生質量問題或客訴，我們則站在消費者一方同廠家交涉，協助廠家與消費者化解矛盾；如果發生重大質量事故或被媒體曝光，我們還可以把廠家清除出超市，以挽回影響。這實際上是將質量風險與信譽風險最大限度地轉移出去，進退比較自如，對超市也是一種保護。

　　三、經營風險

　　連鎖超市推廣生鮮自營的主要目的與最大好處是提高利潤率，把原來由聯營食品廠掙走的那部分利潤也拿過來，實現利潤的最大化。這在理論上是完全成立的。但在實際操作過程中，卻受到各種因素的制約與影響，搞得不好，利潤不升反降，甚至得不償失，出現虧損。相比較而言，聯營只存在掙得多還是掙得少的問題，通常不會虧本。因此，生鮮聯營比生鮮自營的風險小得多

　　超市的生鮮自營通常有兩種模式：一種是從源頭抓起，從原材料采購到生產、包裝、儲運、現場加工與售賣全部自己干，等于辦一個食品廠。這是真正意義上的自營，我們姑且把這種方式叫做“真自營”。另一種方式是仍然從其它食品廠進貨（成品或半成品），超市只負責在店內的分割、二次加工與銷售。這只是銷售方式上的改變，姑且稱之為“假自營”。

　　食品廠給超市的供貨價格是由成本加利潤構成的，即：開發成本+生產成本+配送成本+廣告宣傳成本+現場加工成本+損耗成本+利潤=超市結算價格（供貨價格）

　　以美廉美為例，按未稅年銷售額24億元計算，現有生鮮區各聯營部分的銷售占比約為20%，生鮮區的聯營部分全年可實現的銷售收入約為4.8億元。目前我公司生鮮各聯營品項的平均毛利率能達到8%以上，全年至少可給超市帶來近4000萬元的毛利。而美廉美負責生鮮聯營區管理的工作人員，各店通常只有3—5個人。

　　美廉美全系統，共有各聯營廠家駐店負責現場加工制做與銷售的人員約1800人，其中最小的門店有12人，最大的門店多達105人。如果全部轉為超市自營，這1800人的工資福利全部由超市承擔，以美廉美目前人均工資成本不低于1500元計算（這還是保守的），企業全年將多支出3240萬元，占目前生鮮聯營銷售額的6.14%�？紤]到聯營轉自營后還要承擔大量損耗，因此，如果平均毛利率達不到16%，即比目前聯營的毛利率翻番，轉自營則很不合算。

　　美廉美還有一個特點：以開大中型超市為主�，F有的門店以4000平米以上的居多，大的上萬平米，年平均單店銷售額超億元。因此，各生鮮食品廠很愿意進店聯營，許多生產企業還把自己的發展同美廉美聯系在一起，希望跟定美廉美實現規模擴張。反之，如果店鋪規模小、客流少、銷售額不高，吸引生鮮食品廠進店聯營是很困難的，廠家也不會派人駐店進行現場加工與銷售。因此我們認為：生鮮自營對大中小超市或許都適用（賺不賺錢另說），但聯營只適合于銷售額較高的大中型超市門店。

　　美廉美的生鮮食品采用以聯營為主的模式，完全是從北京市場的特定條件出發，從企業自身的特點出發，而做出的一種選擇與探索，并不一定適合所有的地區與所有的超市。我們堅持認為：生鮮自營與聯營各有優勢，也各有必須注意解決的問題。只有因地制宜、實事求是，選擇適合自己的模式才是正確的。

　　從1999年8月初創至今，美廉美已經走過了整整八個年頭，目前已擁有28家大中型超市，年銷售總額30億元。八年來，我們沒有關過一家店，開店的成功率達到100%。據AC·尼爾森公司調查：2004年和2006年，美廉美在北京的門店價值指數都超過了家樂福，位居北京市第一，在消費者心目中享有極高的聲譽。今年上半年，美廉美的稅前凈收益更是破紀錄地達到了6%以上！這或許說明，美廉美的選擇基本上是正確的。
　�。�聯商網 李燕君）