北京最大的零售企業物美商業集團(8277.HK)停牌10個月后，2007年9月20日以每股8港元在H股創業板復牌。

　　幾乎同一時刻，花旗發表研究報告，維持給予物美商業“沽售”評級。該行指出，物美停牌10個月后復牌，公司的擴張步伐不會如以往般進取。而瑞士銀行也發布了看淡物美的報告，它指出，在聯交所的股票停牌的不利條件下，業績仍有所增長，僅是近年來不斷地擴張、并購、收購的慣性所致，而將來恐難維持這種增長。

　　兩家國際著名銀行都把物美的成功模式歸納為收購擴張制勝。但對其本身創造利潤的能力保留意見。

　　一周以后，物美便發布公告，稱打算發行規模為10億元人民幣的債券，用于拓展公司門店、償還借款、補充營運資金三個目的。

　　筆者認為，這則公告恰恰從側面反映了上述兩家機構報告的客觀性。一直以來，物美對擴張所需要的資金大概可以用極度渴望來形容。上市短短4年，包括IPO和2次配股，已經募集資金3次約12.55億港元。其中絕大部分用于收購其他零售公司。就在停牌前夕，物美一度計劃向花旗定向配售1億股合6.69億港元用于收購江蘇時代超市。此事后來被迫終止。而此次復牌上市僅一周，又迫不及待地推出債券募集計劃，其迫切心情可見一斑。

　　多業態如何協調？

　　在歷年的中國連鎖百強評比中，物美排名穩步上升，目前已經排名第7。物美通過托管方式獲得國有商業網點的經營權，在最初的幾年發展神速。如北京物美京西便利店、北京物美博蘭特便利店等，皆以“很小的注冊資金”，用“托管方式或者合作”的方式取得物業經營權。在中國零售業剛起步的黃金年代，只要具有超前理念，粗放的現代經營模式也比國有老式商店模式強大許多。

　　在那個跑馬圈地的年代，包括天津家世界、國美等一批中國民族零售業紛紛茁壯成長。

　　物美顯然看清楚了大勢，抓住機會登陸香港股市，利用募集資金頻頻出手，無論是百貨、便利店、藥店，一律收購，風頭強勁一時。

　　然而，正所謂成也蕭何，敗也蕭何，極度擴張的代價不僅是人才和管理上的滯后，更凸顯物美發展戰略的風險。

　　風險之一，多業態零售集團的管理難題。

　　眾所周知，零售界的多業態管理本是個世界級的難題。由于每種零售業態具有不同的客戶層，從而導致他們的訂貨模式、銷售模式、物流模式、財務模式都有極大的不同。如果硬性捆綁在一起，只會削弱業態個性。

　　從國外的實踐來看，充分發揮本業態個性才是克敵制勝的法寶。比如，日本最大便利店7-11在招聘員工的時候，拒絕那些有大賣場從業經歷的人員。其理由就是經營便利店和大賣場的思路不同，他們寧可選擇沒有任何經驗的應聘者也不希望讓員工帶著大賣場的思維來管理7-11。

　　同樣的原因，沃爾瑪至今也不過發展了大賣場和會員店兩種業態；家樂福有大賣場、冠軍超市和迪亞折扣店三種業態，麥德龍更是只專心做好會員店一種業態。

　　而中國多業態的典型代表百聯集團，至今無法解決多業態的協調問題。先采取事業部的框架體系在業務上指導各零售實體，后又將事業部法人化，但是由于整合難度大，至今仍無法將成立一統聯華和華聯兩塊牌子的法人公司。而物美在不經意間，旗下的業態竟然包括了大賣場、普通超市、便利店、百貨店、藥店、電器店、老字號的食品店，等等,給后期管理帶來難度。

　　“五個統一”何時實現？

　　物美面臨的第二大風險，是自身經營模式的矛盾。

　　“不管是區域發展，還是全國擴張，都要遵循連鎖零售業‘五個統一’的行業規律，即統一采購、統一物流、統一財務結算、統一管理和統一品牌，如果并購對象具有一定規模，在當地市場能實現‘五個統一’，物美就會考慮將其收購。”這是物美總裁吳堅忠在接受記者采訪時說的一番話。

　　然而，在2006年2月，物美3.7億元收購美廉美超市時，卻開出了“美廉美品牌長期保留，管理團隊全部保留”的條件。而美廉美股東的說法是：“物美并購了那么多企業，沒聽說任何一家出現亂子，說明物美必然有著包容和博大的企業文化。相對于外資連鎖巨頭控股后動輒換管理層、換品牌、換員工的做法，物美的條件極為寬松和大度。”

　　此種收購，既起不到品牌統一之后的增值效應，也起不到削減管理費用的協同效應，雖然可能在物流方面稍微減少一點費用，但是從銷售角度來說，由于兩者本來就是對手，收購后的美廉美網點仍然會和物美自身的便利店發生內耗競爭效應。

　　至今，“五個統一”依然還停留在物美的規劃藍圖上。
　　（作者：陳雷）

　　相關文章：關于物美應對措施的思考

　　在外資零售業瘋狂進入的時代，物美人也意識到，憑著自己的“散兵游勇”，顯然無法勝任和外資“正規部隊”競爭的任務。筆者注意到物美至少采取了三方面的重要措施來應對危機。

　　物美與SAP合作，打算在各業態間統一采用SAP-RETALIX系統來管理采購、品類、營運、物流、財務。雖然沒有公布具體數值，但一般說來這套系統費用當在5000萬元左右，而且實施周期較長，相關衍生費用更是難以統計。

　　物美耗資億元，與日本株式會社岡村制作所合作建設中國最為龐大的物流中心，占地200畝。該物流中心將替代目前三個分散的配送體系。很顯然，該物流中心的服務對象將覆蓋物美旗下的絕大部分業態。

　　物美仍舊祭起收購的尚方寶劍。在試圖做強的同時保持擴張速度，意圖在投資者心目中仍然留下高速擴張的印象。

　　從常規思路看，企業突圍的途徑一般有三條，一是做大，二是做強，三是兩者兼顧。第一條路基本被大多數國內零售企業放棄。而做強，把自己地盤經營得風吹不透雨潑不進，是很多企業的現實選擇。百聯曾雄心勃勃地試圖成為全國性的商業企業，不過在現實面前，還是非常聰明地選擇做地區性的零售強者。第三條路，卻是風險和收益皆極大化、成王敗寇的不歸路。以筆者觀察，物美卻恰恰選擇了這條道路。

　　物美投資于IT和物流中心，可以看作是它做強的信號，而發行債券可以看作是它做大的決心。那么，做強的關鍵在于物美是否真的找到了多業態協同管理的辦法，即物美所謂的“五個統一”。只有在管理上找到協同的辦法，才可以將這些方法變成清晰的企業流程，進而在IT系統和物流系統內體現。歷來無數的實踐證明，如果找不到行之有效的管理模式，那么IT投資和物流投資很可能打水漂。

　　事實上，翻閱物美的公開文獻，筆者沒有找到任何描述解決多業態的方法，有的只是物美如何在局部和微觀市場上采取數據分析的方法增加銷售的記錄。但是細細想來，他們是否忽略了零售業最本質的一面，就是尊重每種業態的天然形式并加以發揮鞏固。他們是否還忽略了零售業擴張的自然速度而拔苗助長。反觀國外零售大鱷，張弛有道，看似波瀾不興，卻很穩健，而百年老店正是如此慢慢培育而成。
　　（作者：陳雷）