連鎖藥店折羽“藥妝路”
來源：
李忠玉
2008-10-16 09:35
在2008全國藥店博覽會上，“藥妝”的展位奪人眼目。
目前業界所說的藥妝，其實一直沒有一個確切的定義。就目前的行業特征、市場表現形式和產品內涵來看，筆者認為，藥妝應該包含兩層含義：一是從產品層面上進行定義，即具有藥用價值的化妝品，如歐萊雅的薇姿；二是在行業層面進行定義，即以藥妝產品為主要經營對象的零售店，以及由整個供應鏈組成的行業，是一種行業形態。而我們通常所指的藥妝，應該是行業層面廣義的藥妝經營業態。一般來說，這個業態有四大特征：
①以小資階層、白領麗人為主要消費群；
②所經營的商品中，非藥品的比例在70%以上；
③具有一定比例的特色藥妝商品；
④經營場所一般設在商務區（CBD）、休閑地段，與目標人群工作、休閑、生活地點相吻合。
崎嶇不平的“藥妝路”
近幾年來，藥妝業態在醫藥零售領域顯得頗為熱門。與OTC行業的競爭壓力相比，這一行業因專門面向具有較強消費能力的小資、白領階層，具備廣闊的市場空間，且專業競爭者寥寥無幾，堪稱“金磚市場”。因此，一時間試水藥妝業態的連鎖藥店數不勝數，海王星辰、廣州健民醫藥、上海華氏大藥房等紛紛斥資涉足，好不熱鬧。甚至業界還有人將2006年稱為“藥妝年”，可謂從者云集。但是，在此挖到“金磚”的卻少之又少，甚至更多的是經營慘淡。
2004年，廣州健民醫藥連鎖店率先試水藥妝。到2006年，其位于廣州上下九的第一家也是最后一家藥妝店“伊人天地”即告關閉。業界認為，在海王星辰連鎖藥店的經營模式與產品結構中，與藥妝業態最為接近的個人護理用品專柜的贏利前景亦不甚明了。由此可見，藥妝之路是崎嶇不平的。
藥妝經營“四缺”
在藥妝這個業態中，既有風光無限、日進斗金的屈臣氏，也有苦苦掙扎、慘淡經營的諸多連鎖藥店。我們不禁要問，反差為何會這么大？從表面上看，各個連鎖藥店一不缺資金（他們都有實力雄厚的母公司做靠山），二不缺人才（經過多年的市場洗禮，醫藥零售業不乏頂尖級的經營人才）。造成這種冰火兩重天的原因是什么？
供應鏈缺乏
任何一個零售業態，都需要有與之相匹配的供應鏈。而就連鎖藥店面言，其所經營的商品大部分來自于上游的醫藥商業企業，小部分直接來自生產企業。在這種供應鏈結構中，傳統藥店那一塊的品種供應肯定沒問題，但藥妝這一新興品類的供應鏈結構是很不完整的，因而無法滿足終端的物流需求。其實，即使是威風八面的屈臣氏，當年也深受專業供應商“缺位”的困擾。早些年，屈臣氏門店的“進口貨”占有相當的比重。這也許是屈臣氏為了取得產品結構的優勢所采取的差異化經營策略。但也有可能是由于大陸缺乏優秀、專業的藥妝供應商，而使其不得不轉道香港尋求“援助”，實屬無奈之舉。當然，經過多年的發展，隨著屈臣氏的商品結構中“國產化”比重越來越高，其供應鏈依然能保持良好的運轉，與其多年以來的商品結構、供應商的優化和經驗積淀是密不可分的。而這一點正是國內的醫藥零售企業目前所不具備的。
商品結構的缺陷
供應鏈的制約，使得各連鎖藥店所經營的藥妝店的商品結構先天不足，無法滿足藥妝店的經營要求。一般來說，藥妝店的非藥品比例會超過70%。就拿屈臣氏與萬寧來說，其門店中藥品的銷售占比與藥品的貨架空間占比都不會超過20%。反觀那些試水藥妝的連鎖藥店，其藥妝店中藥品的比重是下降了，主要在經營非藥品，但是拿得出手、能夠形成競爭力的藥妝品種卻很少。這些藥妝店所經營的商品，在其他傳統的藥店中也在經營，只是沒有如此規模和齊備而已。筆者曾經問過某連鎖藥店的高層：“你們的藥妝店與其他門店的商品結構有哪些本質的區別？”對方“自豪”地稱：“我們所有藥妝店均引入了薇姿的專柜。”僅此而已。
經營人才缺位
在所有涉足藥妝的連鎖藥店中，藥妝的營業收入只占很小的比率。也就是說，藥品經營依然是其主營業務，藥妝經營絕對是個副業。這樣就產生了兩個問題：一是決策層在經營決策中往往會絕對地偏重于藥品的經營而忽略藥妝產品，使藥妝業務板塊無法獲得應有的重視，并缺乏資源支持；二是由于藥妝的業務板塊太小，無專門的業務部門對其負責，最高業務負責人也許就是店長，而店長因為“位低言輕”，就算有良好的經營思路和手段，也難以上升為企業意志而得以實施。就那些試水藥妝的連鎖藥店而言，基本上沒有為這一新的業務板塊組建專門的隊伍，沒有引進專門人才，也沒有就藥妝店的管理對營業人員進行專門的培訓。這就等于是由一位老將軍帶著一群老兵打一場新的戰役，成敗可想而知。
創新缺失
藥妝大多做的是女人的生意，而且是時尚女人的生意，這類女人大多挑剔、時尚、貪新鮮，這就要求藥妝經營者要有創新思維，不斷地推陳出新，以迎合目標人群不斷變化的需求。不但經營場所的設計要有品味、要時尚，在商品結構、促銷方式、服務手段等方面也必須不斷創新。正因為如此，屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營者才不斷地引進新品，更新促銷手段。而國內的連鎖藥店在這方面卻存在明顯的“短板”。
先天不足
藥妝產品在我國法律上還沒有明確的地位。在現行的監管體系中，只有“特殊效用化妝品”與藥妝產品有一定的相似與關聯。目前，在大陸地區經營得較為成功的均屬“外來和尚”——來自香港的屈臣氏和萬寧，以及來自臺灣的統一康是美。屈臣氏在這一行業中暫時算得上是絕對的霸主，其他均未成大氣候。因為缺乏成熟的經營模式與統一的監管體系，反而讓習慣了與監管部門打交道和“研究”相關監管條律的醫藥行業的經營者們找不到方向，找不到經驗借鑒，一切都摸著石頭過河，交學費在所難免。
藥妝不是斷頭路
雖然國內連鎖藥店在藥妝之路上步履蹣跚，但從屈臣氏、萬寧等的發展勢頭卻可以看出市場的前景與機會。盡管他們的經營模式與思路不可抄襲與復制，但其發展的經驗可以借鑒，當初交上的“學費”肯定也會有收獲。至少，我們從這些困局與失利中可以總結出兩個方向性的結論并加以嘗試：
經營獨立
要將藥妝業務作為一個獨立的業務板塊，組建獨立的業務團隊，任命合適并熟悉藥妝行業的領軍人物。要力求讓具備新思維的新將軍帶上一支全新的軍隊，打一場全新的戰爭，這樣才能克服經營人才缺位、創新缺失、商品結構缺陷等一系列問題。
托管經營
如果自己無力經營或經營的機會成本太高，則可考慮托管經營。就像現在醫院將藥房托管給醫藥公司一樣，不妨將藥妝店委托給諸如屈臣氏、萬寧等專業的藥妝經營機構去經營。這樣做，最少可以在以下幾個方面產生正面效應：借助其高效、完善的供應鏈及時保證貨物供應，解決供應鏈缺乏的問題，避免商業機會的喪失；通過解決供應鏈的問題來解決商品結構差異的問題；可以借托管之機，引進其商業思維及完善的管理模式，同時培養與之相匹配的經營團隊。
就托管經營來說，連鎖藥店與屈臣氏這類專業藥妝經營機構有很強的互補性：屈臣氏等缺的是藥品經營資格，沒有藥品經營許可證，而這正是連鎖藥店的優勢。就如屈臣氏引入一致藥店、萬寧引進天仁藥店，這兩方面的需求就像“一個要補鍋，一個鍋要補”，極有可能一拍即合，并且合作時會相得益彰。
在所有涉足藥妝的連鎖藥店中，藥妝經營絕對是個副業。這樣就產生了兩個問題：一是決策層在經營決策中往往會絕對偏重于藥品的經營而忽略藥妝產品，使藥妝業務板塊無法獲得足夠的資源支持；二是由于藥妝的業務板塊太小，無專門的業務部門對其負責，也沒有組建專門的隊伍。這是影響藥妝業務做大的兩個主要原因。
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