“全食”曾經(jīng)是零售業(yè)中的一個神話，他也是眾多CEO中的一個傳奇，他沒進(jìn)過正統(tǒng)的商學(xué)院，憑借創(chuàng)新的管理模式把有機(jī)食品引入鬧市，一度成為華爾街的寵兒。如今，在強(qiáng)大的金融風(fēng)暴下，他依然特立獨行，堅定果斷。

　　“這樣的經(jīng)濟(jì)環(huán)境是我創(chuàng)業(yè)三十年以來最糟糕的。”麥基說。

　　由于美國百年一遇的金融危機(jī)，低價商品大行其道，消費者趨之若鶩。民眾縮衣節(jié)食，休閑食品和家庭用品等次要的消費品支出大幅降低。據(jù)俄亥俄州著名市場研究機(jī)構(gòu)TNSRetailForward今年7月的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，有20％的美國人已轉(zhuǎn)向低價折扣超市去購物，他們寧愿犧牲產(chǎn)品的質(zhì)量和選擇的多樣性，也要更低廉的價格。受此影響，以“全食”為代表的精品超市紛紛調(diào)降今年的增長預(yù)測。

　　金融風(fēng)暴下依然特立獨行

　　情況的確不容樂觀，“全食”今年第三季度報表顯示公司經(jīng)歷了有史以來營業(yè)額最少的季度，第三季度利潤3390萬美元，股票每股24美分，比去年第三季度股價下降30％，“全食”的股價向來是全美零售業(yè)行情的風(fēng)向標(biāo)，公司聯(lián)合總裁沃爾特.鮑勃說：“下降幅度出乎意料，如此頹廢的經(jīng)濟(jì)也讓我們跌破眼鏡。”從2006年初的巔峰狀態(tài)到現(xiàn)在，“全食”的股價跌了近七成，“全食”在過去幾年里辛苦培養(yǎng)起來的“品質(zhì)導(dǎo)向型”消費者有80％又重新回到“價格導(dǎo)向型”消費模式。“

　　改弦易轍，勢在必行。為了保持公司的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，應(yīng)對金融危機(jī)帶來的負(fù)面影響，“全食”開始執(zhí)行多項成本削減措施：首先是推遲支付給股東每季度一付的股息；其次是暫時擱淺明年公司的擴(kuò)張計劃。麥基說：“我們能做的只有控制成本，但這決不意味著犧牲高品質(zhì)高標(biāo)準(zhǔn)，我們企業(yè)現(xiàn)在的價值和口碑是用無數(shù)人的努力換來的。”

　　麥基所謂控制成本的舉措不是關(guān)掉門店或裁員，而是加緊生產(chǎn)自創(chuàng)品牌的產(chǎn)品，自產(chǎn)自銷的模式能有效減少中間環(huán)節(jié)的成本，構(gòu)建更完整的產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)悄軌虬踩冗^危機(jī)的重要保障。除此，“全食”還推出了大規(guī)模的打折和贈送優(yōu)惠券活動，集中促銷自產(chǎn)商品；并且在廣告中向消費者再次灌輸成熟的消費理念，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)的重要性——節(jié)省不應(yīng)該以犧牲自己和家人的健康為前提。

　　依然特立獨行的麥基說：“我們正努力糾正消費者對‘全食’的誤解，我們的東西不是昂貴的代名詞。產(chǎn)品的高品質(zhì)才是核心競爭力，你可以拿任何一家平價超市的同類商品來做比較。我們也搞低價促銷，但不是和平價超市大打價格戰(zhàn)。‘全食’現(xiàn)在的使命就是在困窘的金融危機(jī)中讓人們重新恢復(fù)追求生活品質(zhì)的信心，因為你能明顯看到你為‘全食’多付出的那50美分的價值所在。”

　　大學(xué)退學(xué)后借錢創(chuàng)業(yè)

　　許多見過約翰·麥基的人都說他看起來實在不像一個首席執(zhí)行官——T恤衫、牛仔褲、非主流的嬉皮士風(fēng)格，就像是剛剛從某張甲殼蟲樂隊專輯封面上走下來的人物。

　　他的“全食”雖然規(guī)模不大，但成長速度和所獲利潤讓人驚異；他是創(chuàng)業(yè)家中的佼佼者，常被各大媒體喻為是“有機(jī)食品業(yè)的比爾·蓋茨”，然而麥基卻極其反感這樣的比較，創(chuàng)業(yè)近三十年來，他從來不愿意做怎樣的誰，只愿意做獨特的自己。

　　麥基的少年時代正處于美國追求個性的60年代，那個時代培養(yǎng)了他追求卓越和實現(xiàn)自我價值的心理。到了70年代，伴隨著自我意識的覺醒，人們以各自的喜好決定自己的生活方式，崇尚自然成為當(dāng)時的文化主流。這樣的追求表現(xiàn)在食品上，素食主義的流行和傳播便悄然興起，約翰·麥基于是很快成為了素食主義者并參加了大學(xué)里一個素食主義者組織。

　　1978年，盡管當(dāng)時麥基的商業(yè)本領(lǐng)、營銷天分都還沒有被發(fā)現(xiàn)，但從大學(xué)退學(xué)以后，他還是從父母和朋友那里借了45000美元，開了一家專門出售農(nóng)民產(chǎn)的面食和蔬菜的小店。開有機(jī)食品店的初衷是希望更多的素食主義者可以吃到安全的素食。

　　1980年，約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家“全食”有機(jī)食品店。商店服務(wù)于相對小的客戶群：折中主義的素食者、為了長壽的節(jié)食者以及喜歡在食品中補(bǔ)充許多滋補(bǔ)養(yǎng)身原料的人們。令合伙人高興的是，顧客比他們預(yù)期的要多，響應(yīng)也很熱烈。第一年，這個小店就售出了400萬美元的天然產(chǎn)品和有機(jī)食品。

　　后來，麥基逐漸認(rèn)識到消費者愿意拿來購買有機(jī)食品的錢是有限的，而他們也不愿意放棄在大商店購物的便利。于是，麥基開始擴(kuò)大自己的規(guī)模來滿足消費者的需求，商店的平均營業(yè)面積達(dá)到了26000平方英尺，銷售范圍也擴(kuò)大到不含化學(xué)成分和防腐劑的食品、有機(jī)食品、不含激素的肉食、無副作用的化妝品，以及更注重環(huán)保的家庭用品。

　　全食公司于1992年上市，從而獲得了大舉購并的資本。上市后的“全食”在美國先后并購了幾家天然有機(jī)食品連鎖企業(yè)。到該年財政年度結(jié)束時，它已擁有163家店面。

　　進(jìn)入20世紀(jì)90年代，快節(jié)奏的生活讓人們不舍得在吃上多花時間，卻未必要在吃的品質(zhì)上妥協(xié)，依據(jù)這樣的市場需求，“全食”在店內(nèi)增設(shè)了預(yù)制食品區(qū)，銷售當(dāng)天現(xiàn)做的配菜、湯、燒烤食品、壽司和三明治，所有這些當(dāng)然都添加了營養(yǎng)成分，和傳統(tǒng)的快餐相比更健康美味。兩三美元的雞肉用艾菊烤過之后價格陡增三倍。預(yù)制食品成為“全食”增長最快、利潤最大的業(yè)務(wù)。全食也借此業(yè)務(wù)成為全球最大的天然食品和有機(jī)食品零售商，擁有遍布世界各地的256家分店。

　　幾十年來，零售業(yè)一直是利潤微薄的代名詞。受到沃爾瑪的低價威脅，美國很多超市接連倒閉，但“全食”卻發(fā)展得紅紅火火，它的不同之處在于——從不追求“每天最低價”，而以健康、環(huán)保、便利的品質(zhì)取勝。它的價格是同類超市商品的幾倍，但消費者依然蜂擁而至，除了對健康環(huán)保、食品安全的重視以外，“全食”還兜售著一種新的生活方式，其獨特的經(jīng)營模式，讓忠實的消費者心甘情愿為之消費。

　　敢為天下先的老板

　　可能是深受60年代末英國披頭士倡導(dǎo)的“愛與和平”的理念，和傳統(tǒng)資本家壓榨式的管理不同，從創(chuàng)業(yè)、擴(kuò)張到發(fā)展，麥基始終都把“全食”反傳統(tǒng)的管理理念定位在信任與愛的基礎(chǔ)上。在公司的運(yùn)作、員工的待遇，甚至經(jīng)營的每一家“全食”分店上，都能處處體現(xiàn)這種“人文關(guān)懷”。

　　這實在有悖我們一貫認(rèn)定的首席執(zhí)行官所應(yīng)扮演的“狠角色”，但麥基無疑是一個敢為天下先的老板，如果不是他長久以來堅持這種特立獨行的管理風(fēng)格，那么“全食”很可能被淹沒在零售業(yè)的暴風(fēng)雨中，正是遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他公司的“員工流失率”及遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他公司的“員工忠誠度”，使“全食”成為競爭激烈的零售業(yè)中最熱門的公司。

　　“顧客第一、員工第二、股東第三。”是約翰.麥基最獨特的理念。“全食”公司的“不獨立宣言”中明確寫出公司的核心價值是：使我們的消費者滿足而高興；使成員感到幸福而優(yōu)秀。他的商業(yè)邏輯很簡單——管理者照顧好員工，員工照顧好消費者，愉快的消費者就會給股東帶來利益，這是一個良性循環(huán)。“股東價值最大化的最佳途徑并非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂，那么你很可能不快樂。”所以他對投資者的態(tài)度與傳統(tǒng)相悖，他公開鼓吹一種以權(quán)益者為主導(dǎo)的文化，讓顧客和員工優(yōu)先于股東，將股東排在各利益集團(tuán)先后次序的第三位，同時也不理會有些股東呼吁減慢擴(kuò)張、追求實現(xiàn)總利潤目標(biāo)的要求。

　　授權(quán)是“全食”又一基本的管理理念。在這里，每個連鎖店甚至單個部門都有很大的發(fā)言權(quán)，地區(qū)經(jīng)理可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格自己設(shè)計新店；每個店的領(lǐng)導(dǎo)層可以迎合當(dāng)?shù)乜谖蹲灾鳑Q定10％的庫存，可以根據(jù)當(dāng)?shù)氐母偁幥闆r定價，還允許商店層面的創(chuàng)新和試驗。

　　如此放手的管理確實不多見，而“全食”的又一理念——無秘密管理則更是大膽。與大多數(shù)公司不同，“全食”公布大量財務(wù)數(shù)據(jù)，不是面向公眾或記者，而是面向全體員工，目的是讓員工了解公司正在或者打算干什么。為親身反映這種哲學(xué)，“全食”的薪水也是透明的，職員年薪平均達(dá)5.7萬美元，高于美國人均收入的4.1萬美元。在“全食”員工不必穿千篇一律的工作服，公司還會為全職員工支付100％的保險金、醫(yī)療保健及其它福利。“全食”奉行“利潤分享”之道，每位員工都有資格領(lǐng)取獎金和分配股票選擇權(quán)，僅僅7％的股票選擇權(quán)分配給前16位高級經(jīng)理人，其余93％公平地分配給所有非管理層員工。

　　把邊緣生活方式變成主流

　　麥基不僅是特立獨行的管理者，還是聰明運(yùn)用市場營銷手段的高手，許多他親手策劃的市場營銷就像他本人一樣充滿了個性。如今在美國，有10％的人是素食者，而高薪白領(lǐng)也不會再去麥當(dāng)勞，下班后他們會去“全食”買點東西回家，或者就直接在那里的熟食店吃飯。穿著沒用過殺蟲劑的棉花做的有機(jī)棉Ｔ恤也是一種更健康時尚的生活方式。“全食消費”正在成為一個全球時尚的標(biāo)簽，很多高明的營銷策略就在恰當(dāng)?shù)臅r機(jī)應(yīng)運(yùn)而生了。

　　第一條策略是“秀色可餐”。人人都愛享用美食，也喜歡逛街購物，但很多人卻討厭逛食品店，覺得像洗衣服一樣是很煩人的家務(wù)事。而大部分超市的經(jīng)營者也把食品看做是擺在架子上，帶條碼掃描的存貨單位，缺乏生命力。麥基決心把食品店變成食物狂歡節(jié)，把逛食品店變成像看演出一樣輕松快樂，把食品包裝得很“性感”。他把只有在藝術(shù)長廊才會用的燈光、油畫、古典音樂、具有藝術(shù)感又環(huán)保的貨架帶進(jìn)超市，在引人注目的光芒下把食品像擺鉆石一樣擺在貨架上，琳瑯滿目，美不勝收。一件件食品宛如名貴的藝術(shù)品，在食品狂歡節(jié)明亮的燈光下，對人們的視覺、味覺、嗅覺甚至是聽覺都發(fā)起了沖擊。色澤、味道、質(zhì)地、光澤讓人垂涎三尺，人們會完全服從于食欲而忘記了略顯昂貴的價格。

　　第二條策略是“前世今生”。“羅西是一只生活在有機(jī)農(nóng)場的雞，天天過著幸福的生活，直到被送進(jìn)屠宰場，經(jīng)過一道道工序，變成了擺放在”全食“超市冰床上的精美袋裝雞肉。羅西的一生是在加州葡萄美酒之鄉(xiāng)的定制雞舍中度過的。她的雞舍通風(fēng)、采光良好，她生前不是悠閑地啄食黃澄澄的玉米粒，就是在雞舍外的院子中散步。和多數(shù)食品店出售的家禽不同，羅西從來沒用過抗生素或生長激素。”以上便是“全食”超市專為迎合講究健康飲食的消費者而精心制作的宣傳手冊。這些用再生紙印制的生動的小冊子就擺放在禽肉制品的冰床旁邊。在“全食”超市，幾乎每一樣食品都附有類似這樣“前世今生”的小故事，告訴顧客這些食品產(chǎn)自哪里，怎樣生長，讓顧客明白買走的每一樣食物生產(chǎn)加工的來龍去脈，衛(wèi)生、健康和高營養(yǎng)是“全食”信譽(yù)的保障。在這里，你絕對看不到含有殺蟲劑、生長激素或轉(zhuǎn)基因成分的食品。

　　麥基一直強(qiáng)調(diào)“全食”不是為了精英們或環(huán)保主義者做生意，我們想改變世界，我們希望這種購物哲學(xué)在各種層次的文化間傳播，更吸引主流購物者，說服所有人都來買“全食”的東西。讓有機(jī)食品產(chǎn)業(yè)從邊緣產(chǎn)業(yè)變?yōu)槊绹髁麟A層追逐的對象，將本來只有少數(shù)人支持和理解的環(huán)保概念，通過食品更深入地普及到主流階層。這種有機(jī)的生活方式曾經(jīng)是一少部分新興階層偏愛的，也是很多工薪階層向往的，“全食”的高明之處就在于它把這種本來是邊緣的生活方式逐漸變成主流的，而它則以商業(yè)上的成功成為最大的贏家。

　　憑借種種獨到的營銷策略，“全食”超市很快得到了各個階層的青睞，顧客就是愿意為這一點點“不同”付出額外的幾美元。時尚、新鮮、健康、無公害等時下最新潮的理念—“全食”食品幾乎一網(wǎng)打盡，從中獲得了可觀的利潤，在強(qiáng)手如林的食品業(yè)中一枝獨秀。它兩位數(shù)的銷售增長率更是讓競爭對手望塵莫及。

　　此番面對強(qiáng)大的金融風(fēng)暴，麥基依然特立獨行，堅定果斷。“帶領(lǐng)企業(yè)走過最艱難的時期從來就不是容易的事情，但是其中也大有機(jī)會。”麥基說：“我們要學(xué)會適應(yīng)學(xué)會生存，并且相信經(jīng)歷過這一關(guān)的‘全食’會變得更加強(qiáng)大。”

　　全食大事記

　　1978年約翰·麥基開了一家專門出售農(nóng)民產(chǎn)的面食和蔬菜的小店。

　　1980年約翰·麥基和兩個合伙人在奧斯汀開了第一家全食有機(jī)食品店。

　　1992年全食超市上市，獲得了大舉購并的資本。到當(dāng)年財政年度結(jié)束時，它已擁有163家店面。

　　2004年全食超市在曼哈頓著名的時代華納中心開設(shè)了旗艦店。并被英國《金融時報》評價為“美國成長最迅速的大型零售商”。

　　2006年全食超市從風(fēng)能發(fā)電廠購買了其所有門店、工廠、烘焙作坊、配送中心、辦公室所使用電量的可更新能源證書，成為在美國和加拿大使用綠電最多的《財富》500強(qiáng)企業(yè)。

　　2007年全食超市被評為“全美最值得為之工作的公司”的第五名。