這將是百安居進入中國市場9年來、面臨的最為嚴峻的一場挑戰。

　　百安居母公司——英國翠豐集團日前發布三季度財報稱，百安居中國市場與去年同期相比同店銷售額下降32％，虧損達1700萬英鎊。

　　關店事件尚未平息，業績虧損接踵而至。在全球金融危機和國內房地產市場低迷的背景下，百安居迎來了其進入中國市場以來“最艱難的一年”。

　　一項名為“T計劃（Transformation）”的全面戰略評估計劃正在百安居內部全面展開。這將是一次規模浩大、涉及甚廣的全面戰略轉型。

　　T計劃登場

　　T計劃粉墨登場了。

　　12月5日清晨7時整，百安居上海普陀店內，一場迎接T計劃試點實施的宣誓大會正在緊張地進行。“負責門店和營運一線領導都到場了。”一位現場店員形容當天的“華麗”陣容。

　　百安居公關傳播經理周瓊對《中國經營報》解釋，會上百安居講述了T計劃實施內容和重點，普陀店作為T計劃的第一家試點門店，將要率先承擔“吃螃蟹”的重擔。

　　T計劃旨在控制收縮戰線的同時，百安居將從經營模式到產品線類、從服務形態到門店布局，展開對既有店面的全面改造，以提高單店盈利能力。

　　百安居在給本報的回復中稱，約半年前，在翠豐服務10年之久的Joe Riordon和其他專家成員來到了上海，開始了T計劃的前期籌備。該團隊曾成功領導了加拿大和歐洲等國建材超市的項目管理，在零售戰略規劃方面擁有豐富經驗。

　　變革將從細節一 一展開，深入到門店運營的各個層面。

　　如銷售方式上，新門店將撤銷供應商銷售代表（也稱廠促）增加百安居自有員工的比例，此舉旨在改變一直以來廠促推介產品時的傾向性。新的門店還將加大特供商品的比例。

　　而目前產品的陳列方式也將發生調整。

　　累積的問題單

　　在營運方面下足工夫的T計劃改革背后，是百安居長期以來積累的問題。

　　百安居的第二任總裁——衛哲締造了一個百安居門店瘋狂擴張的神話。衛哲繼任的2002年至2006年4年間，百安居的門店數目以每年12～15家的速度飛速膨脹，在2005年收購歐倍德13家門店后更是一度達到頂峰，2006年底，百安居門店總數直逼60家。

　　這種飛躍式的擴張固然有利于百安居迅速確立在建材零售行業的領袖地位，并且使得其在日后的采購和與供應商談判中贏得更多籌碼，但是當盤子徹底鋪開以后，一系列的后續問題逐漸呈現了。

　　一位在百安居供職6年的員工回憶，在2002年之前，百安居新開一家門店從選址到員工進駐需要4個月時間，2002年之后，這樣的速度提高到2個月。更讓人吃驚的是，在2002年之前的新開門店人員配備中，老員工接近占比80％，但到了2005年、2006年，老員工比例不及30％。

　　“沒有人去教新員工如何銷售，也沒有時間去教。”他認為正是不顧一切的擴張和人才配備的短缺造成了此后各個門店的盈利能力參差不齊。

　　衛哲的另一個業績便是建立一站式的裝修一條龍服務結構——百安居裝潢中心，這個被內部員工簡稱為“DC”的部門一度曾是百安居門店銷售的搖錢樹，鼎盛之時部分門店DC建材銷量能夠占到總銷售額的50％，但在內部管理上卻屢遭詬病。

　　內部人士透露，裝潢中心（DC）在決定是否選用某一部類產品時擁有完全的決定權，而一旦一個品牌被裝潢中心選用，則意味著它將額外獲得一筆可觀的銷售量，這與守株待兔式的百安居零售商店相對微薄的銷售量是不可類比的。

　　“因此，供應商為了躋身DC供應之列可謂費勁心思，DC部門一時權力泛濫。”上述人士稱。

　　2006年底，波蘭人馬立思走馬上任，這位新掌門有著完全不同于前任衛哲的低調和嚴格。他上任之后便著力控制門店數量，注重提高單店管理水平和盈利能力，并加強了績效管理和成本控制。其人更是經常深入一線走店。“他是一個注意觀察細節的人，走店時他總能發現你不愿讓他看到的東西。”一位百安居的高層對記者透露。

　　然而冰凍三尺非一日之寒。以DC為例。內部人士透露稱，衛哲時代DC在選用供應商時，一般每個部類都會挑選一家“關系較好”的供應品牌，在以后的裝潢項目中，都會極力推介顧客使用該品牌的產品，其他的同類供應商要想躋身進來非常困難。

　　馬立思上臺后，很快取消了DC指定特定供應商的方式。DC此后采用的辦法是對該部類的所有供應商都征收統一的扣點（5％～7％），但具體施工項目中到底采用哪家材料則徹底將權力下放。

　　“這看似公平，但意味著供應商為了產品能夠被采用，裝潢中心上至設計師、下到施工隊長，這里的任何一層關系都需要打點。”該人士說。

　　供應商無意間需要承擔更大的扣點和壓力，這一度讓百安居零供矛盾抵達頂峰。2006年7月以雅迪爾、圖騰佳寶為首更是以貨款糾紛和扣點名目繁多為由將百安居訴上公堂，最終和解。

　　原本初衷公平的變革卻帶來了適得其反的效果，這是馬立思沒想到的。

　　最艱難的一年

　　內憂未解，外患又至。2008年經濟下行、房地產市場低迷導致下游家居建材行業首當其沖受到影響。

　　從去年年末開始，百安居中國區相繼有沈陽、深圳、青島、福州門店關閉。百安居一再聲稱關店是出于業務整合需要。

　　百安居中國業務的調整迫在眉睫，尤其核心業務部門的整合提上日程。DC（裝潢中心）作為百安居主要盈利部門和銷售部門，如何整合頗受矚目。

　　百安居一位管理層透露，目前百安居各門店一般DC和商店（零售部門）各自獨立，如果DC能并入營運，則會適度地削弱目前DC過大的權力范圍，使得DC能夠更加專一的做好施工和售后工作，管理層也會分流和簡化。百安居公關傳播經理周瓊對此事不愿置評。 
　　（中國經營報 作者：李娟）