新光商業總經理韋振杰

　　“新光從來不是保守者，我們習慣主動進攻，永遠跑步前進”，從新光百貨成立至今，韋振杰一直擔任公司高管，三年內，他與新光百貨一同經歷了風風雨雨，親眼見證新光百貨從“嬰孩”成長為“少年”的全過程。

　　人生就是要不斷學習
　　
　　韋振杰出生在廣西，大學畢業后來到廣州發展。設計專業出身的他在廣州奮斗了十年，這十年從事的職業和專業毫無關聯。從品牌推廣到地產營銷、百貨業管理，韋振杰發現自己走的路離兒時夢想愈來愈遠。

　　他把一切歸于機遇，感嘆之余卻感謝新光集團給予機會體驗不一樣的行業經歷，百貨、地產、酒店，餐飲，相比其他同事，他認為自己的整合能力更強。“萬念歸一，就是看你怎么去做事。管理幾家公司其實和在家庭里的角色是一樣的，有了概念才能更好開展管理，更好地與他人溝通。”

　　在業余時間里，韋振杰有著豐富的生活安排：爬山、游泳、讀書、看報，把工作寓于娛樂，不斷提高視野、水平，然后把這種積極的作風和心態帶進工作，影響整個團隊，這是十年職場讓他最滿意的地方。

　　“我會朝企業管理者方向繼續努力，機遇和平臺很重要，我已經擁有一個理想的環境，我會跟著集團的方向前進，最起碼不要掉隊。”韋振杰如是說。

　　轉型背后的故事

　　一般來說，很少有地產商愿意輕易進入零售業。俗話說得好：隔行如隔山。因為集團旗下開發的新光城市廣場處在屬于廣州老城區的荔灣區，近百萬人口中基本是老廣州人，有著精打細算的消費傳統，恰好當時又碰上百貨業低迷時期，許多百貨公司不愿意接手。在對周邊區域百貨零售業進行深入調查后，集團管理層發現城西地區高端百貨業處于空白狀態，再加上新光城市廣場本身具備的地鐵優勢，新光集團投資近億組建新光百貨，毅然投身零售業商潮。

　　在外界的質疑聲中，新光百貨承受了巨大的壓力，幾乎是摸著石頭過河�；貞浤嵌纹D苦歲月，韋振杰坦言當時遇到的最大難題是沒有經驗。開業那幾個月顧客人流量很少，很多品牌不愿意進駐商場，有一些主力品牌是他親自上門拜訪，用誠意和承諾請進來的。更多的品牌還是選擇觀望，直到新光百貨交出漂亮的高成長成績單，品牌商們才紛至沓來。

　　憑借自強創新的精神，新光百貨僅僅花了三年時間，在廣州百貨業立有一席之地，成為地產商在百貨零售業取得成功的典型案例之一。

　　韋振杰認為從地產商轉向零售商，要充分做好預期虧損的心理準備。因為百貨零售業是個微利行業，品牌和規模都要花時間去建設才能步入良性循環軌道。地產商和零售商的盈利方式截然不同，前者是大刀闊斧、大進大出，后者卻是綿里藏針、點滴積累。所以保持平和穩健的心態是取得成功的必備要素。

　　倡導“牧羊人文化”
　　
　　韋振杰從不贊同個人英雄主義，他始終認為新光百貨今天的成就是所有新光人共同努力的結晶。“團隊建設”這個名詞被他反復提起，新光百貨在員工培訓機制上確有自己獨到的地方。首先是設立專職培訓講師，講師隊伍的擴充有內外兩種途徑：一是內部挖掘，由各個部門推薦人選擔任，他們可以是部門主管，也可以是基層員工，只要有自己的業務絕活，都能拿來與人分享；二是外部聘請，定期聘請專家為公司員工培訓解惑。培訓機制也不是空中樓閣——細化到每個月份，有相當的系統針對性，比如深化學習企業文化制度、推廣傳授銷售技巧、優化服務規范等，還適當運用軍事化管理模式，提升團隊凝聚力。

　　因為新光百貨擁有一支年輕的企業團隊，朝氣蓬勃、創意十足。因此公司特別設立了分塊提交意見制度，劃分個人負責區塊，員工定期提交建議。在溝通方式上，更是鼓勵每個人用自己最擅長的方式去解決問題，在執行過程中自行體會掌握解決之道，韋振杰認為這些舉措比單純上下級間命令執行更有效。

　　多業態的部門設置方式。在新光百貨，企劃部、客服部都從屬于營運部，成為第一線工作部門，直接和顧客、品牌商家打交道，以便積累深厚的實戰操作經驗，對今后的成長起到正面作用。也避免了過度依賴上級領導指令的弊病。幾大部門并列運行，相互協作，團隊聯系更加緊密。

　　“一只老虎帶著一群羊，勝過一只羊帶著一群老虎。”韋振杰把以上三項團隊建設措施的根本目的用一句諺語來形象比喻：“我們公司倡導一種‘趕羊文化’，我們不是跑在最前面的頭羊，而是緊跟在羊群后面的牧羊人，有人掉隊了，就馬上把他扶上去。我們也不希望主管和經理們成為企業的踏腳石，個人高度的多少是無法束縛的，企業應該是平臺，要提供海闊天空的發展空間。”

　　多元化，百貨業發展主旋律
　　
　　廣州是老牌商業城市，擁有眾多百貨企業，其中不乏有多年經驗積累，且地理位置得天獨厚的優質品牌。新光百貨盡管在區域內獲得一定成績，但總體來看，在廣州百貨零售業中仍屬成長型品牌。

　　說起廣州百貨業現狀，韋振杰如數家珍，他認為廣州整體商業形態按層次劃分的基本布局大致如下：首先是友誼商城，作為華南高檔百貨的龍頭企業堅持走高檔路線，其他像名店城，在布局上也是放在一些高消費的中心區域，定位就是要做金字塔的塔尖部分；其次就是廣百百貨，它的定位很明確，以中高檔商品為主，有部分商品跟友誼重合，但它做的面更廣些，布局上考慮得相當全面，廣州的東西南北中區域基本上都開設了分店；另外像民營的“摩登百貨”，提出一個核心商圈的次商圈概念，它處于主力商圈邊上，不進入核心商圈。

　　“‘新大新百貨’的區域發展模式和新光相似，作為本土著名的老牌百貨公司，我們尊重并留意新大新的營業策略，但他的顧客定位群在十幾歲到五十歲之間，顧客覆蓋面很廣，消費主力定在中老年人群；而新光的顧客定位在二十多歲到三十多歲，以時尚女性為主，且按多業態而不是年齡層次來綜合。新光的特色是結合商業地產來發展，將百貨經營整合在商業地產里，向區域購物中心方向前進。”韋振杰談到新光未來發展問題時，指出了三個要點：第一是品牌，進一步強化成為品牌聯動性；第二是連鎖經營，關鍵是培養人才和培育市場；具備條件成熟后，第三才是資本問題，新光的地產背景就是資本優勢。

　　創新是第一競爭力
　　
　　廣州百貨零售業競爭激烈，外來品牌很難分一杯羹。韋振杰分析說這是因為廣州批發市場很發達，而且城市土地成本過高，能開百貨店的地方都被本土品牌占據。而且在他看來，百貨業的地域性很強，因為地區間的生活習慣存在差異。以廣州為例，廣州人的消費習慣綜合化，而且當地人務實，比較能精打細算，也不存在潮流帶動消費的慣例，因此高檔產品的消費不溫不火。出于氣候原因，冬裝很難賣。這些因素決定了廣州百貨店的形態必然有較大差異，同一家百貨店的不同分店也有相當程度的不同品牌組合。

　　“新光進入零售業的資歷尚淺，很多東西都是慢慢積累起來的，發展到現在也只能算小學生水平，不能跟老牌百貨公司比內功比經驗。我們必須根據市場變化來調整自身策略，我們靠的就是創新意識！”

　　強烈的創新意識讓沒有任何背景的新光百貨在開創之初就把借鑒眼光對準國外先進企業。新光一直堅持購物娛樂化的經營理念，堅持時尚百貨的發展方向；以會員的需求為導向，進行深度的會員營銷，首創36小時購物嘉年華和會員答謝專場等營銷活動。在人才吸納培養上，大量引進應屆大學畢業生并重點培養，“80后”成為新光人才隊伍的新骨干，成為企業創新理念的原動力。

　　特別鏈接：
　　廣州市新光百貨有限公司創立于2004年9月，是從事經營地產開發、電信鋪墊、娛樂飲食、物業管理、商業地產等多元化投資項目的新光集團在04年開拓的全新產業。

　　摘要：
　　我們不是跑在最前面的“頭羊”，而是緊跟在羊群后面的牧羊人，有人掉隊了，就馬上把他扶上去。
　　新光從來不是保守者，我們習慣主動進攻，永遠跑步前進！
　　新光進入零售業的資歷尚淺，很多東西都是慢慢積累起來的，發展到現在也只能算小學生水平，不能跟老牌百貨公司比內功比經驗。我們必須根據市場變化來調整自身策略，我們靠的就是創新意識！
　　
　�。�聯商網《店長》 采訪/林國童 文/何朕喬 轉載請注明出處�。�