核心原本只可以有一個，但是當眾多的要素擺在一起而無法很清析地排列出一、二、三的時候，我們不得不同時正視多個核心的競爭要素。零售連鎖藥店的的狀況也許正是如此。
　　
　　就連鎖藥店來說，塑造其競爭力的核心要素有很多，但是很難分清哪個要素是最重要的，哪些要素是更重要的，我們只能從當前的零售營運之中來模糊地加以界定：　　

　　一、供應鏈

　　正所謂“兵馬未到糧草先行”。供應鏈應當視為連鎖藥店成敗的第一關健要素。就目前我們所說的供應鏈而言，應當分為兩個階段：一是從上游供應商到本公司（連鎖企業）這個階段，我們可稱之為“外圍供應鏈”。具有不可控性，是通過供貨合同來維系；二是從本公司的倉庫到門店階段，我們可稱之為“內部供應鏈”，是由公司本身投資組建，以資本所有權和行政方式來維系并控制。只有這二者均保持良好的運行并且實行無縫對接方能使供應鏈暢通。

　　什么樣的供應鏈才叫暢通？考核供應鏈的指標是什么？一是品質，二是交期。所謂的品質就是商品質量，包括商品是否合法、商品是否合相關標準、商品的包裝是否合格、隨貨的單據是否齊全等要素；所謂的“交期”就是指訂單的交貨期限和準確率，包括是否會延遲交貨、到貨數量與訂單是否一致等要素。

　　不管對“外圍供應鏈”和“內部供應鏈”而言，品質與交期這兩個供應鏈考核指標都缺一不可，即要做做高準確率、低破損率、按時到貨。　　

　　二、商品結構

　　作為連鎖藥店這樣的藥品零售供應商，其主要的目的是向消費者提供其所需求的商品方能獲得相應的收益。在商品高度同質化的今天，醫藥零售業所經營的商品均很難達到差異化的目的。若要在同質化的商品品類中取得“比較競爭優勢”，就必須在“商品結構”上進行優化。

　　說起商品結構，我們自然地想到中成藥、中藥材、處方藥、非處方藥、保健品等等。但按這個以商品類型的角度劃分的商品結構并不在我們討論的范疇。我們所要討論的是從利潤貢獻和收益的角度來劃分的商品結構。按這個角度，連鎖藥店的商品結構大致可分為：品牌商品、終端商品、高毛利商品、自營商品。

　　A、品牌商品：這類商品叫好叫座，出身“名門”，實力雄厚，在消費者心中享有很高的知名度和美譽度。具有高流轉率和變現率等特點。但對連鎖藥店創造的利潤太低，一般只有20%以下的毛利，甚至負利率。

　　B、終端商品：這類商品沒有品牌商品的響亮名頭和消費者的認可度。其毛利率大約為30—40%之間，但要向連鎖藥店上繳納各種名目的“稅費”。這類商品基本上還是有“遠大的理想”，一心想有朝一日能“登堂入室”，擠身“品牌俱樂部”。但是成功的機會微乎其微，這是生存環境最差的品類。大概只有5%的商品能獲得“晉升”。絕大多數的商品均“死”于“自身缺陷”或“終端壓榨”。

　　C、高毛利商品：這類商品大多都由連鎖藥店從生產廠家或總代理商手中直接引進，毛率高達70—80%。這類商品以低價供貨作為代價，免交或少交各類終端費用，風險較小。其供應商大多出身“寒門”，沒有太多的資本和實力進行相應的市場投資運作，不愿或不敢冒風險。雖風險較小，但幾乎沒有前途可言，市場淘汰率與“終端商品”相當，其生命周期一般都低于5年。

　　D、自營商品：這對連鎖藥店來說是獨家經營，在價格上沒有相應的可比性，因此毛率的貢獻率很高，也最受連鎖藥店歡迎與呵護。這類商品就像各連鎖十月懷胎的“兒子”，呵護備至，給最好的陳列位置，給最好的促銷支持，同時也傾注了最高的期望。

　　在這四類品種之中，最受消費者歡迎和認可的是品牌商品，但最受連鎖終端歡迎的是高毛利商品和自營商品，而生存環境最差的是終端商品。在這終端為王的時代，唯獨品牌廠商具備有限地與終端連鎖討價還價的疇碼，并且因此引發了多起“工商搏弈”的風波。如西安楊森與南京醫藥的“離婚”，海王星辰與東盛科技的“別扭”。這充分表明商業（尤其是終端連鎖）期望在供應鏈的利益分配中要求工業企業讓度更多的商業利益。而且在很多大牌的連鎖藥店屢屢挑戰品牌廠商，這已經成為市場的時尚甚至成為思維的固執。終端商品的生不如死、品牌商品“坐冷板凳”的現象與高毛利商品大行其道、自營商品被“奉若神明”的現實尤如冰火兩重天。就目前的現實看來，并非明智之舉。高毛利商品與自營商品雖然可以給連鎖藥店帶來相當可觀的毛利率，卻不一定能帶來更高的營業額或毛利額，畢竟毛利率與毛利額是兩回事。

　　毫無疑問的是，品牌商品在保持消費者的認可度、提高營業額與客單價、確保現金流等方面確實具備其余商品無可比擬的優勢，同時品牌商品在給連鎖藥店的營業外創收方面的貢獻也是有目共睹的。如果哪家連鎖藥店對品牌藥大規模地排斥，那么這家連鎖同時也會對消費者產生“免疫功能”。這一邏輯在2007年已經得到證實，在國內某家響當當的連鎖藥店，在門店數增加50%的同時，營業額卻增加了5%；據業內權威的共識，高毛利和自營商品的比率最好不要超過30%，否則很難在利潤與營業規模之間保持平衡。

　　三、店員素質

　　就目前的市場環境而言，很少有消費者會指名要到哪一家藥店購藥，但是卻有不少的消費者表示絕對不會去哪家店購藥。如果出現這一情況，其根本原因可能是由于我們上文所陳述的商品結構的失衡而無法滿足消費者的現實需求，同時還有一部份原因肯定是出在店員身上。過度的熱情、苦瓜臉、萎靡不振的工作狀態、對顧客不理不睬的服務態度都讓消費者望而退步。在商品品類同質化的今天，多“賣”一張笑臉也許就獲得多一份的認同，同時也就多積累一份顧客資產。店員素質的重要性可見一斑。　　

　　四、品牌形象

　　品牌，也許是市場競爭的終極制勝因素。但是在目前的醫藥零售業的發展階段，品牌并沒有對消費者的購買行為產生決定性的影響。也許在未來的10年內，品牌都不可能成為消費者購藥的決定因素。在醫藥零售業，有打服務牌的海王星辰、有打價格牌的老百姓、有打“百年老店”的采芝林，但是在這些不同的形象標識的背后，只不過是商標的區別，并沒有上升到品牌的高度。比如對一個患了感冒的消費者，他不會特意跑到海王星辰或老百姓去買一盒其所需的感冒藥，但他卻有可能特地去買一盒康泰克或者感康，因為前者并不具備足夠的感召力，而后者卻有相應的向心力。這也側面印證了高毛利商品并不能有效替代或驅逐品牌藥的現實。因此，品牌成為連鎖藥店的核心競爭要素是將來而不是現在。