蘇寧何以應對國美深度圍困
來源：
聯商網
2008-05-16 13:29
國美：“打到蘇寧合并為止”
蘇寧目前業績固然驕人，然而對多數業者、投資者而言，他們所關心不僅是蘇寧如今自身業績，他們更關心是對蘇寧的“橫比”，與主要對手國美的競爭攻防與得失以及未來成長空間。尤其是在這兩年內，國美連續收購永樂和大中，取得了北京和上海市場的領先地位，2008年3月國美成功控股山東三聯商社，再加上此前收購的哈爾濱黑天鵝、江蘇金太陽、武漢中商，區域性主要家電連鎖品牌幾乎已被國美悉數并吞，搶占越來越多的戰略制高點，
對蘇寧逐一完成分割、深度合圍，蘇寧如何應對？時下國美門店數量已突破1200家，而蘇寧到2007年底門店總數僅為632家，二者相差近一倍。
在這個渠道為王的年代，門店數量決定競爭、規模決定效益的家電連鎖業，黃光裕高喊“要打到蘇寧合并為止”，蘇寧今后無疑將面臨越來越大的壓力。尤其是08、09年這兩年，作為蘇寧發展歷程中至關重要的年份，在規模差距難以迅速消除時，將如何應對野心勃勃的國美？蘇寧與國美日漸分野的擴張風格及思路，誰更能切實打造中國零售企業的核心競爭力？在這場馬拉松式爭奪中，老二與老大的差距是越拉越大還是維持現狀？蘇寧能反超？如是，蘇寧的利器暗劍又有什么？
規模效應不足為懼，效率才是企業的核心競爭力，蘇寧要“抗美超美”重中之重就是要內外兼修，練好內功，從外延式增長向內涵式過渡，通過差異化經營策略來推動產業升級，從而爭取重新贏得市場的主動權。
蘇寧：“大并不是美的”
國美收購永樂、大中、三聯商社等地方家電諸候后，盤子越來越大，資金運作必然趨緊，必須要從內部來消化、盤整，這使國美在全國市場的拓展速度必然受到制約，蘇寧可以利用國美磨合、過渡這樣的時機，在能夠牽動國美弱點的地方進行攻擊，對二三級市場進行大規模拓展，搶占市場。同時從表象上看，蘇寧的擴張慢一些，但在“慢”的背后要充分利用“細”的經營哲學，精耕細作，逐步加強網絡經營，并有計劃、有步驟地對空白區域市場進行精細布點，對重點區域進行重點投入，穩扎穩打，使自己在全國各地的網絡布局更加合理和有效。
其次，蘇寧可以加強連鎖店體系的管控能力，通過良好的連鎖店體系的管理，加強業務執行和監管，整合現有渠道資源、對現有門店優化組合、提高單店質量的關鍵途徑，以確保連鎖店健康運營。這樣，蘇寧的前景會更好。蘇寧相對在規模上慢了半拍，但在效率上以及價值感上一定要快上半拍。
另外，國美的大并購使其在文化整合方面存在一定的難題，不能夠給消費者統一清晰的形象，服務上也可能導致非標準化的偏差與風險。蘇寧可籍此在宣傳上強調與國美相比的優勢，如蘇寧沒有國美并購帶來巨大的資金壓力，只有全國始終如一的服務標準，能給消費者帶來最優惠的價格、最好的產品和服務，從而打擊國美目前的“軟肋”，抬升蘇寧的服務品位。
面對國美規模化的成本優勢，要從“美蘇爭霸”中突圍，蘇寧應求助于行業外的企業，吸引更多不同的企業一起打造顧客價值，從與消費者關系上縱深發展，利用整合、協同、參與、互動、體驗等手段產生多元化價值，圍繞客戶價值鏈，培養與顧客的良好關系，發揮團結的消費者力量，把蘇寧變成一個消費者可締結價值和創造價值的消費平臺、消費航母。
有策略地建立跨領域聯盟、廠商俱樂部、推廣優惠會員制、制定形式多樣的持久性促銷機制、創造更優的終端體驗以及價值捆綁和價值交換等策略來提升顧客對蘇寧品牌的黏度，形成更加牢固的消費關系，用價值營銷打破國美的低成本優勢，捍衛和鞏固蘇寧的市場。蘇寧率先使用孫儷和潘偉柏明星做代言人也是為提高蘇寧新形象、引導消費者的一種服務新嘗試。
目前家電連鎖業同質化經營嚴重，只有進行創新、差異化營銷，蘇寧才有可能能突破同質化的樊籬，超越對手。主要有產品差異化、服務的差異化。
在產品的產異化上，蘇寧需要認真培養和提升自己的消費洞察能力，在產品品類的經營選擇上形成差異，更重要的是積極介入上游廠商的研發，形成多種多樣、富有特色的定制產品、自營品牌。比如沃爾瑪、百思買定制產品、自營產品所占比例越來越大，便從千篇一律的經營中脫穎而出。
在服務的差異化上，蘇寧可試從改變目前家電服務只停留在售后層次、售前和售中品質不高的狀況，通過重塑服務戰略，建立新的服務標準、制度和流程，通過制度化、規范化、精細化的現場管理提升賣場的運營效率和服務水準，實現在給客戶帶來更好購物體驗的同時，快速提升客戶的滿意度和忠誠度這一戰略目標。
規模擴張與效率提升并重
既然如今是渠道為王的年代，門店數量決定競爭、規模決定效益，面對并購永樂、大中、三聯商社等幾次失手，近幾年蘇寧在喧囂熱鬧的家電連鎖業內顯得“穩健有余，創勁不足”，在人氣、速度和規模上給業界、媒體、消費者以“不如國美”的感覺，為此蘇寧需要一定的總結反思，畢竟資本并購是提高營收、迅速做大做強的一個基本手段，畢竟完全獨立自主、自建終端門店也有經營瓶頸。今后蘇寧要適度參與并購，提高并購成功率，合理進行資本運作、擴張，在市場規模上要有效壓住國美的氣勢，避免被國美拉得太遠。今后國美要更加注重提升單店效益，而蘇寧則更要注重提升門店數量，兩者比拼的就是誰更快半步。
家電連鎖行業發展的規模與效率好比是左右手之間的關系，在不同的發展階段，二者發揮的作用和地位有所差異。在行業發展的上升期，規模主導利潤，但由大規模擴張過渡到精細化經營質量提升階段，需要加大對效率的重視程度，形成規模與效率并重的格局。
蘇寧董事長張近東近日對媒體說，“大并不是美的”，并高調透露了“超越國美”成為“行業第一”的雄心！三年內，蘇寧將全面“領跑行業”，不僅是企業規模上的領先，而且是在品牌、網絡、規模、效益、管理、后臺、服務、工商關系等領域內的全方位領跑。
行業第一的雄心來自前幾年張近東和副總裁金明等人的日本考察之行。他們驚異地發現：在日本銷售指標最好、盈利最多的并不是店數量最多的小島電器，而是YODOBASHIA，截止2007年年底YODOBASHIA只有28家店，但都是大店，其單店綜合贏利能力卻遠遠高于小島集團。沃爾瑪發展歷史上也曾經一度門店數量落后于當時的美國第一大零售商西爾斯，但今天的沃爾瑪全球零售第一的地位穩固異常。
于是蘇寧發現：營業外收益與銷售規模并不呈正比關系，而對毛利、凈利、營業外收益、費用控制等關鍵指標的掌控能力，才是決定競爭成敗的法寶，因此加強內涵式發展、提高精細化管理才是蘇寧上策，而不是一味去拼規模。這或許也是業界、投資者看好蘇寧前景的又一個有力佐證。
2008年，面對沖擊與震蕩，唯有踏踏實實練好內功、打造企業更優化的管理機制、更合理的人力資源結構、更強的可持續發展核心競爭力，用自身扎實的整合管理系統來對抗變幻莫測的市場變化，蘇寧才能“超越國美”，才能贏得最終的勝利。
（通信信息報 特約撰稿 吳勇毅）
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