在大眾眼里，沃爾瑪是零售行業的培訓學校，留不住人才。筆者看來似乎有點偏頗，零售業進入門檻比較低，勞動強度高，時間長，這些都決定了行業的流動率比較高是一個普遍現象，普通員工全年流動50%，甚至70%以上已經不算什么新聞。之所以有培訓學校之稱，原因在于在沃爾瑪受到比較規范的培訓，成為了跳槽者津津樂道的資本，沃爾瑪也就因是零售業的“黃埔軍校”而名聲在外了。

　　雖然都是采用的連鎖經營管理模式，相對于在國內做的比較成功的家樂福注重單店的模式來講，沃爾瑪所采用的是高度集權的連鎖經營模式，這種模式的特點，決定了沃爾瑪在業務上實行高度的規范化和標準化管理，在組織結構上以集中管理為主，分散管理為輔的模式。在這種管理模式下員工面臨兩種選擇，一是按規定辦，做一顆“螺絲釘”；另一種選擇，如果你想有更大的自主權和發揮的空間，離開是唯一的選擇。沃爾瑪的待遇在行業內屬于中等，福利條件還好過不少民營甚至國有公司，在圈內甚至有“養老公司”稱謂。因而，沃爾瑪的管理模式和文化決定了它能留下想要的人，是守規矩，希望安穩的人。

　　沃爾瑪面臨真正的挑戰還是業務迅速擴張帶來的人才大量需求，尤其是在勞動力資源，特別是管理層人才資源非常匱乏的二、三線城市。理論上，隨著沃爾瑪在全國各地的開店，為在各地來到北京、上海、深圳等大城市打工的員工有一個回家鄉發展的機會。但事實上，人對選擇生活城市的因素是多方面的，環境、居家，小孩教育等已經是主要考慮的因素，是否在家鄉已經不重要了。在二、三線城市管理人員的成長還需要相當長的時間。

　　更大的挑戰。2007年2月沃爾瑪收購了在中國34個城市擁有100家店、34000名員工的好又多。好又多重視單店的管理，現場的反應，員工個性的張揚，兩種截然不同的文化的企業如何通過碰撞到最后融合這才是個大問題，原好又多的員工能否接受新企業文化、新的管理模式，這是個問題。今年3月曝出好又多18名臺籍高管被解聘，4月沃爾瑪派往好又多擔任公司首席營運官的孟永明，在上任一年剛過一點的時候突然辭職。這些似乎都在提醒文化融合的不容易。建立一個適合中國國情的人力資源體系，沃爾瑪還有很長的路要走。

　　事實上，在筆者所了解的供應商心目中，與沃爾瑪打交道相對容易一些：沃爾瑪的采購會把價格壓得很低。而大部分零售商在總部談判的時候未必將價格壓得很低，但供應商和不少零售商在談完價格后，還有不少其他費用。總部談完，到門店執行的時候，店內又有各種各樣的其他要求，如上促銷員，給“堆頭”“端架”費用等，由此產生出來的溝通成本也是不小的一筆開支。其實，供應商如果實力比較小同沃爾瑪做起生意來會比較吃力，比如一次性的鋪貨就是一筆不小的資金壓力。

　　沃爾瑪供應商的用工問題的提法，則主要還是來源于國外一些機構的調查結果，有標準的問題，中國經濟發展階段的問題，但這是不少珠三角廠商共同的問題，可以說是一個社會問題。這也是大部分民營或國有控股零售企業的供應商存在的問題，很難歸到沃爾瑪一家的頭上。

　　供應商集體提價的要求也是針對整個行業的，CPI的不斷攀升，提價應該是無可厚非，只不過按照沃爾瑪慣有的反應相對遲鈍，接受是遲早的事情。
　　（資深零售管理專家 王山）