平價大藥房迎來轉型機遇
來源：
徐郁平
2008-05-22 10:48
五大瓶頸
平價大藥房目前面臨的瓶頸主要有以下5個：
一是營業面積較大，店租漲幅較大——平價大藥房大多規模比較大，營業面積也較大，一般都在1000平方左右，有的幾千平方米，而選址大都為一些城市的一、二級商圈。因而店租成本漲幅過快，使藥房的固定成本增幅過大。
二是新勞動法實施，人力成本上升——2008年1月1日起新勞動法實施，5項保險的交納、最低工資的增加、帶薪休假……等等，因而使得人員較多的平價藥房的用工成本增加，人力資源成本上升較往年相比增幅更大。
三是商圈逐漸縮小，平價優勢相對減弱——據專家調查，平價大藥房的商圈由以往的50公里縮小至5公里，原先轉幾輛車、乘幾個小時汽車去購藥的現象已不復存在，而藥房數量增加，局部競爭激烈，價格水平總體下降，平價優勢不復存在。
四是醫保新政出臺，多元化經營受到挑戰——隨著參保人員增加，藥房的藥品利潤增長點很大，不過這取決于是否有醫保定點資格。而受小部分社會醫保定點藥房違規行為的影響，醫保政策現在更加嚴厲了，有的地方嚴令定點藥房不得經營非藥品；有的地方暫停審批醫保定點資格……這些給平價大藥房多元化經營帶來更大的困難。
五是藥房數量劇增、管理人才、技術人員短缺——隨著藥房數量的增加，須配備“2名藥師”的政策規定，更加凸顯了藥房的管理人才、專業技術人員短缺的現實。況且平價大藥房人員的流動率也比一些社區藥房要高，有的平價大藥房甚至變成了培訓學校，人員流失頻頻，使人力資源管理出現難題。
如何轉型
平價大藥房要打破以上瓶頸，筆者認為可從以下幾個方面去嘗試。
由“單一平價”向“平價+專業”轉型——隨著平價大藥房通過低價迅速占領市場后，而今一味低價的策略，其優勢互補不再明顯，加之社區診所藥品實行“零差率”以及社區藥房、傳統連鎖藥店紛紛轉型，使平價大藥房的價差優勢逐漸縮小，因而平價大藥房在保持低價的同時，更多要注重專業，通過提高藥學服務水平，增加藥學服務項目，增設醫學服務人員，如增設坐堂醫生或利用面積優勢開辦診所，使顧客能享受低價的同時更能享受優質的藥學服務。
由“主業化經營”向“立足主業+多元化”經營轉型——醫保政策要求藥品區單獨開設，使平價大藥房原有的多元化經營思路受到挑戰。從“專業化向多元化轉型”就是在符合醫保政策的基礎上，在區域上劃開經營后，非藥品多元化經營品種可充分增加，如從保健品向食品延伸；從消殺類護理用品向日化、紙品、百貨類延伸；從兒童保健類向奶粉、孕嬰類延伸。這樣經營的管理團隊可只用一個，即一套班子兩塊牌子。
由“平價商品”向“品牌+主推”轉型——平價大藥房的低價藥品已不再吸引顧客，而對一些個體診所、小個體藥店的吸引力也在減弱，所以平價毛利不足以支撐房租，且其他成本也在上升，因而必須向主推、代銷品種轉型。但在轉型時切忌拋棄品牌產品（前段時間某些連鎖不上品牌產品，已有教訓，應加強品類管理），品牌產品是平價藥房提升形象所在，主推產品是平價藥房提高毛利之根本，兩者均需兼顧。
員工隊伍由“專業或單一型”向“復合型”轉變——平價大藥房要成功轉型，關鍵在于“人”，因而就要求團隊的所有成員都必須是復合型的多面手：采購員既要懂藥品知識，又能采購到適銷對路、價格適中的非藥品；員工既能賣藥也能賣化妝品；管理人員懂得GSP，又能管理診所，更懂得大超市賣場管理經驗……只有具備復合型人才，才能真正實現轉型。
管理手段由“傳統化”向“信息化”轉型——平價大藥房的轉型，關鍵取決于其管理方法、手段是否適應新形勢、新要求，就是要求我們“拋棄”原有的傳統管理方法，充分利用網絡軟件進行科學管理，例如，原來是用專業化PS軟件的，應更換成“專業化+賣場化”的電腦軟件，特別是一些品類管理、采購管理、會員管理、財務管理、GSP管理等，都要用新的方法向一些先進的企業學習。如會員管理，要做到專業服務和購物打折、即時促銷、循環積分、贈送等等有機結合，來推動整個藥房的轉型。
平價大藥房所遇到的問題，從另外一個角度來看，既是機遇也是客觀條件促使其轉型，適者生存，誰搶先轉型成功，誰就占得先機、奪得市場，反之則被淘汰。
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