為什么藥店開得越多虧得越多
來(lái)源：
曉其
2008-05-22 10:59
管理和培訓(xùn)嚴(yán)重滯后
由于企業(yè)大規(guī)模擴(kuò)張，前期品牌影響力有限，管理跟不上、人才緊缺等因素帶來(lái)了暫時(shí)性虧損。尤其是前期總部的精力主要放在終端網(wǎng)點(diǎn)的拓展上，單店管理比較混亂，對(duì)單店盈利能力的幫扶較少，缺乏有效的指導(dǎo)和培訓(xùn)，導(dǎo)致單店盈利水平一直徘徊不前。對(duì)此，門店管理層感到壓力很大，工作熱情受到很大影響。后來(lái)，雖然公司總部加大了對(duì)門店的幫扶力度，但因?yàn)楸旧韺?duì)提升單店經(jīng)營(yíng)能力的模式與方法缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)門店的幫助不是很大，相反加大了公司的運(yùn)營(yíng)成本。
存貨周轉(zhuǎn)速度慢
由于商品結(jié)構(gòu)沒(méi)有多少特點(diǎn)，所選門店店址也不具備多大的地理優(yōu)勢(shì)，加上盈利模式單一，所以很多門店的銷售業(yè)績(jī)不佳，從而使這些門店的存貨周轉(zhuǎn)速度很不理想。周轉(zhuǎn)速度慢又進(jìn)一步加劇了門店的虧損。藥品是一種具有較強(qiáng)季節(jié)性和效期約束的商品，周轉(zhuǎn)速度慢還導(dǎo)致了倉(cāng)儲(chǔ)損耗的增加，進(jìn)一步削減了門店的利潤(rùn)。這些因素累加到一定的程度，對(duì)于一個(gè)沒(méi)有多少利潤(rùn)補(bǔ)充的新藥店來(lái)說(shuō)，打擊是致命的。
激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核指標(biāo)存在問(wèn)題
總部過(guò)于強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)和結(jié)果，忽略了過(guò)程管理，導(dǎo)致激勵(lì)機(jī)制成為廣大員工可望而不可及的“畫餅”——根本沒(méi)法達(dá)到的銷售指標(biāo)，總部給的獎(jiǎng)勵(lì)再多也是枉然。事實(shí)上，對(duì)于新開的門店，不論是內(nèi)部管理還是外部環(huán)境，很多因素都具有不確定性的特點(diǎn)，由于經(jīng)驗(yàn)和顧客認(rèn)可度的不足，其業(yè)績(jī)達(dá)成的不確定性也是很自然的事。這時(shí)候，更需要的是過(guò)程管理——扎扎實(shí)實(shí)地走好每一步，步步為營(yíng)后才有可能達(dá)成預(yù)定的目標(biāo)。忽略過(guò)程管理而奢求結(jié)果，無(wú)異于空中樓閣。
另外，還有一個(gè)管理水平上的問(wèn)題，就是激勵(lì)機(jī)制和績(jī)效考核指標(biāo)不配套。典型表現(xiàn)就是績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制不明確，如門店的導(dǎo)購(gòu)人員往往會(huì)在終端銷售中重老品牌而輕新品牌。這就產(chǎn)生了一個(gè)問(wèn)題：前期為了節(jié)省成本，很多門店為快速借助老品牌的影響力吸引顧客，不僅將一些品牌商品的價(jià)格定得很低，而且對(duì)導(dǎo)購(gòu)員的考核也只單純地考核其銷售額，最后導(dǎo)致銷售額能勉強(qiáng)維持而利潤(rùn)率卻大幅縮水的局面。在筆者所走訪的門店，基本上都存在這樣的問(wèn)題。
缺乏明確的門店盈利模式
藥店作為一個(gè)企業(yè)，盈利是主要任務(wù)。如果連鎖藥店缺乏一種明確的盈利模式來(lái)指導(dǎo)各門店的經(jīng)營(yíng)和管理的話，這樣的連鎖企業(yè)要想發(fā)展壯大就是一句空話。由于公司董事會(huì)前期給A連鎖高層的業(yè)績(jī)壓力很大，所以在沒(méi)有進(jìn)行細(xì)致樣板店建設(shè)和單店盈利模式摸索的情況下，公司就大力度地開始了終端網(wǎng)點(diǎn)的拓展。正是因?yàn)槿狈σ惶缀?jiǎn)單的、可操作和復(fù)制的盈利模式，A連鎖的絕大多數(shù)門店甚至都存在著一些簡(jiǎn)單得不能再簡(jiǎn)單的問(wèn)題，如門店如何推廣、如何銷售、如何做培訓(xùn)、如何管理等最基本的問(wèn)題。一些選址好、周圍有一定市場(chǎng)基礎(chǔ)的門店，這些問(wèn)題還可以暫時(shí)掩蓋。但問(wèn)題就在于有超過(guò)80％的門店并沒(méi)有一個(gè)好店址或者周圍顧客圈的消費(fèi)能力特別強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)。這是導(dǎo)致大部分門店虧損、并將影響A連鎖今后發(fā)展的一個(gè)深層次原因。
單個(gè)門店雖小，卻是連鎖企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)。肯德基、麥當(dāng)勞等知名連鎖企業(yè)都愿意建立一套以單店為核心的運(yùn)營(yíng)管理體系，并且要實(shí)施可復(fù)制的單店轉(zhuǎn)讓加盟模式，可見單店?duì)I運(yùn)力對(duì)于連鎖企業(yè)發(fā)展的重要性。但是，反觀國(guó)內(nèi)的連鎖藥店，很多卻并不重視單店?duì)I銷模式的探索。一些連鎖企業(yè)甚至不建樣板店或者只開了1～2家樣板店就盲目開始連鎖加盟，到頭來(lái)的結(jié)果就是：開時(shí)轟轟烈烈，死時(shí)靜悄悄。所以，筆者在此奉勸有志于連鎖藥店事業(yè)的業(yè)界同仁：萬(wàn)丈高樓平地起，擴(kuò)張的基礎(chǔ)從單店開始。
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