答：中國連鎖藥店的發展壯大，經歷短短的13年時間，卻走過西方國家連鎖藥店幾十年所經歷的歷程，成為藥品產業鏈上最為市場化的一環，這是中國藥品零售業的驕傲。

　　中國連鎖藥店從區域上看，興起與東華南廣東，逐步發展壯大于華東、華南、西南、華北、東北、西北地區。目前華南、華東、華南、西南、東北。西北都有各自的強勢連鎖藥店。

　　從發展階段看，經歷了從初創期、快速成長期、跨區域連鎖發展期、集中度提高期，以后將進入全國性連鎖藥店發展整合期。門店集中度不算高，但是銷售額集中度接近50％。

　　從業態上看，最初只是單一的賣藥小店，現在已經發展成為各種各樣的多元化、多元化的連鎖藥店：健康城（上海第一醫藥、雷允上藥城、無錫市民）、店中店（上海同天、同仁堂專柜、OTC乙類柜）、平價藥品超市（老百姓、開心人、浙江天天好、昆山百佳惠）、醫藥批發超市（河南百川、山東遠東等）、藥診店（上海勁松參茸店、老百姓、芝林）、藥妝店（杭州武林、貴州舒普瑪）、保健品店、生活館（專區）藥店（深圳一致、北京金象）、社區店、商業鬧市區藥店、網上藥店、自動售藥機等多業態的各種各樣的藥店。

　　從經營理念和定位上來看，經歷了第一階段：治病救人，只賣治療用藥，即傳統意義上的“藥店”，到第二階段：增加了滋補、保健品、醫療器械等，引入了預防保健功能，可稱之為“健康大藥房”；再到第三階段：引入健康管理、健身、美體、美容功能，增加健美用品和器材、化妝品等，可稱之為“健康十美麗大藥房”的快速發展更換期；第四階段，整合型便利商超：同便利店融合，引入方便食品、飲料和日常消費品，以及彩票、電話卡、公交卡、報刊等另類小商品，甚至引進打字、復印、干洗、沖印、訂票、公用電話等各種服務，從多方面滿足顧客的實際需求，抬旺藥店的人氣，大大提高藥店的經營額，可稱為“健康便利店”

　　從競爭格局上看，形成既有單體藥店和中小連鎖，又有大連鎖和平價藥品超市，還有專業藥店的競爭格局，中小連鎖也經歷了痛苦的煎熬轉變期，開始結盟，各地聯盟層出不窮，有名的有PTO、特格爾、武漢天元等。

　　從資本性質上看，以前只有國有醫藥公司下屬藥店和社會單體，現在是股市資本（海王）、風險資本（開心人）、民營資本（老百姓、成大方圓）、國有資本（國大、一致）齊頭并進階段。

　　目前的格局是大體上四種類型連鎖藥店并存：他們是平價連鎖藥店、全國性連鎖藥店、跨區域連鎖藥店和本市連鎖藥店并存的格局。平價連鎖基本都是全國性的或者是區域性的，主要有老百姓、開心人、益豐、天天好等；全國性連鎖藥店主要有海王、一致國大連鎖、中聯連鎖藥店等僅有的幾家，但筆者認為還不能算是真正意義上的全國性連鎖；跨區域連鎖有大森林、一心堂、成大方圓、和平連鎖、萬民連鎖、九州通大藥房、南京醫藥下屬連鎖等。城市性連鎖藥店：即在一個或者兩個城市有連鎖藥店，或者只在本市算是強勢連鎖藥店。

　　二、怎麼看待平價藥房？“平價時代”是否終結？

　　答：平價的出現，順應了宏觀政治環境、符合經濟學上的競爭規律，即資本必然向高利潤的行業、產業流動，但平價連鎖的鼎盛期似乎剛剛開始，就不得不有結束了。具體請看筆者文章：平價藥店的全方位思考：

　　１、藥品零售平價超市時代已經過去　

　　筆者理解“平價時代已經過去”是“平價作為藥店競爭策略和經營定位”的時代將一去不復返。無論是平價藥品賣場這種業態形式，還是“平價經營這種經營理念”，在藥品零售行業都將結束。作為經營者應該永遠記住，藥品作為特殊商品，平價或者低價的價格競爭，也就是打價格戰，永遠只是一種戰術手段，不能擴大市場總容量，因此不能作為一種競爭戰略和經營定位，更不能作為贏利手段，否則就是搬起石頭砸自己腳的行為。現在醫藥產業鏈上最難受的是零售這一環節，這也是自己率先價格戰的惡果，不過也無可厚非，因為太過價格戰洗牌是遲早的事情。但筆者也不否認價格戰作為短時期搶奪市場的競爭手段還是有效的。

　　另外筆者提醒藥店行業，藥品零售與與快速消費品超市比如沃爾瑪和一些大型“ｓｈｏｐｉｎｇ　ｍａｌｌ”沒有可比性。拿沃爾瑪天天平價來類推藥品可以把平價作為戰略是可笑的為。　　

　　２、“平價”對中國藥品零售市場作用與意義

　　平價洗牌中國零售藥品市場的積極意義在于一下幾個方面：

　　首先，任何一個行業當平均利潤較高時，必然有資本進來進行所謂攪局，促使行業平均利潤水平降到合理的程度，這是市場進步的表現。

　　其次，促進了中國醫藥零售的更加市場化。目前藥品零售行業已經幾乎完全市場化了，因此就不怕競爭，更不怕外資進來競爭。

　　第三，促使醫藥零售產業升級和轉型，平價導致的微薄利潤和經營困難，迫使連鎖藥店尋求新的突破思路和生存之道。從而拉開整個連鎖藥店管理營運水平升級提高的序幕。

　　第四：促進了醫藥流通行業中快批公司的快速發展，筆者認為平價藥品超市和醫藥快批公司是相輔相成發展起來的。　　

　　３、平價藥品超市轉型面臨的難題分析

　　·“平價”標簽難以撕掉

　　按照營銷定位學派創始人艾·里斯和杰克·特勞特定位的理論，定位就是牢固在消費者的頭腦中樹立其你自己產品、品牌、企業的形象，搶占消費者的心智和記憶資源。當年平價藥品超市就是靠著平價所向披靡，一路發展起來，但通過自己傳播和大眾媒體的推波助瀾，使得平價這一印象和“標簽”牢固的樹立在消費者的頭腦中，完成了定位：“平價”。這在初期發展壯大階段無疑是有益的，但現在卻成為轉型和重新定位的最大障礙。因為消費者對平價藥品超市主要的品牌印象就是便宜，你價格賣高了，做了改變，消費者就會短期內不認可，就會放棄進店。這是所有平價藥品超市轉型都必須越過的一道坎。因為改變定位必須在一段時間內持續不斷的努力和傳播才能慢慢改變，消費者印象和購買習慣。

　　·定位轉變容易，但消費者認可難

　　“既然光賣藥不行，那就賣點別的試試”，這是不少平價藥店老總的真實想法。可是，賣什么好呢？賣了別的東西就行得通了嗎？這也是平價藥店老總們普遍擔心的問題。

　　轉型的定位如果沒有研究清楚，對周圍商圈及其發展趨勢如果沒有過細的分析調研，重新定位就可能倉促而不準、不精、不深。而且定位是靠產品組合和服務組合來實現的，不是你一宣布消費者就認可，就如同有人現在說自己的皇帝，沒有人對他喊萬歲一樣，不是你說自己是是嗎就是什么，消費者把你看成什么才最主要。因為掏腰包的是他們。

　　因此你還面臨著轉型定位的難題還有消費者的認知，要解決平價在消費者頭腦中留下來的固有印象，非一日之功。

　　·媒體不會再是免費的午餐

　　平價藥品超市的形象定位不是一朝一夕形成的，當時平價藥品超市的廣泛傳播是因為有大眾媒體記者順應老百姓藥價高的抱怨，對降價報道有廣泛的社會心理需求，因此才免費給予炒作，因為媒體也需要有看點和迎合自己的讀者群，現在你轉型就不關他們的事了，因此也就沒有媒體幫你炒作了，這才是應該關心的問題。

　　·定位改變后的供應鏈難題

　　當年平價其所以能一路跑馬圈地取得成功，供應鏈上一個功不可沒的供應商就是快批醫藥公司九州通的崛起，可以說沒有九州通就沒有平價藥品超市的崛起，二者相輔相成。如今轉型改變定位，還有一個象九州通那樣當年配合你平價定位的供應商，能夠及時保證供應你定位一致產品嗎？答案是未知或者是否定的。因為目前適合藥店銷售的非藥品的供應鏈還未形成，也不夠穩定，比如還沒有一家專業化向藥店供應各種中高檔化妝品的公司。其它定位多所需的專業管理和服務能力也是滯后的，這些都是轉型和改變定位需要事先準備好和解決掉的問題，否則就會無功而返。

　　·服務水準難題短時間內提升

　　市場經濟的基本定律就是，處于競爭中的企業必須追求利潤，創造利潤，這也是零售業謀取生存與發展的出發點和最終歸宿。醫藥零售產業也是有一定技術含量的特殊零售業態。應該保持一定的合法利潤空間，如果超越了利潤的邊界，搞惡性折扣讓利，企業就失去了可持續發展的能力。試想沒有一定數量高層次管理人員和高水平專業技術（如執業藥師），藥店的服務質量怎么可能提高，而高素質人才的成本是很高的，沒有一定水平的利潤，不能開除較高的薪資水平，就難以吸引高素質的人才加盟，也就無法實現轉型和重新定位。因此從平價藥品超市管理的角度，也必須重新定位。

　　４、轉型還是不轉－都必須突破平價藥超目前的發展瓶頸

　　·轉型是一些平價藥超的必然選擇

　　平價成為常態是平價競爭的必然結果，整體拉低了藥價水平，使消費者受益。但平價導致的較低的贏利水平與贏利能力，成為平價藥品超市進一步發展壯大的瓶頸。平價可以說是“成也蕭何，敗也蕭何”，平價既在短期內成就了平價藥品超市這一藥品零售業態，現在又必然地成為其發展必須逾越卻又不得不跨過的障礙。因為低價這種最容易模仿、技術含量最低的競爭價值策略不是方向，那么就應該尋求其它競爭戰略。　

　　按照市場營銷學的觀點：一種產品、服務和行業發展到一定程度時，競爭一是促使利潤降到行業平均水平上下，二是會導致市場細分，每種產品、服務和行業就要尋找他的細分目標市場，從大眾營銷進入個性化營銷，分眾營銷時代。藥店營銷也不例外。只有定位清晰、經營有特色的藥店才會有持續競爭力，才是發展出路！而定位絕非經營場地大、品種多、價格便宜這么簡單！ 就是說理論上轉型也是必然的。

　　再來看看我們的藥品平價超市：定位完全雷同、經營方式雷同、管理模式雷同、目標消費群定位雷同，其中目前各地平價藥品超市的目標消費群定位雷同且明確：基本上是把價格敏感的用藥量較大的老人、慢性病者需要平價做為目標消費群，這群人占到目標顧客群的70%左右，老年人以退休金為生，且常年用藥，便宜便成為他們選購品時考慮的首要因素，而方便、品種、服務都是次要的。老年人有的是時間、購物目標明確、而不會沖動購買。也基本對促進其它較貴藥品銷售額提高作用不是很大！　

　　·不是所有的平價藥品超市都需要轉型

　　然而由于城市不同收入階層的形成，尤其是低收入的下崗階層和農民工階層的存在，平價藥品超市還是有其存在的社會生態環境。因此有一部分平價藥品超市將長期存在下去，數量在一定的限度內。另外有一部分平價藥品超市則必然轉型。

　　·多元化和差異化是突破發展瓶頸的關鍵之一

　　當平價藥超增多之后，你的商圈和顧客群必然縮小，這樣僅靠價格就不能獲得消費者的，樹立獨特的差異化品牌，就成為顧客進店和忠誠的關鍵。　　

　　５、平價藥店的轉型的四大方向

　　筆者認為有四大轉型方向：

　　（一）、健康管理中心，也可以叫做“健康城”、“健康中心”、“健康廣場”、“健康超市”等。這是大型平價藥品超市轉型首選的定位。

　　·健康管理中心將成為一種業態

　　關于“健康管理中心”型的大藥房，筆者以為隨著中醫坐堂的解禁，將來必然成為一種新的藥店業態。我對健康管理中心型藥房的定義就是：為患者及亞健康人群提供從診斷、治療、用藥、飲食及保健、康復、亞健康管理等系列、系統服務的藥店。這是因為，之類藥店正好介于醫院和一般傳統藥店之間，醫院之提供疾病診斷治療服務，傳統藥店只賣藥，但消費者需要的是健康是整體的健康和對自己亞健康的調理，是身體處于健康狀態。這方面的需求目前滿足的非常不足，且滿足的水平低下，因此：“健康大藥房”或“健康管理中心大藥房”必將順應市場需求，成為一種藥店零售業態。

　　·健康管理中心不同于多元化大藥房

　　“健康管理中心”型的大藥房是不同于簡單的多元化的藥店的。其最大的特色的提供了全方位的健康解決方案，其基因檢測、虹膜檢測、經絡檢測、中醫中藥館、調養湯館、專業醫師、專業保健按摩和執業藥師的服務都是一流水平的，而傳統的多元化只是增加一些品類比如食品、化妝品、器械等，這是不可同日而語的。

　　國內還有廣州的綠色世紀公司（含藥房）、還有深圳的永安堂大藥房的一些門店，都有一些專科病的診治調理門診和系統的治療調理、健康保健指導之類的服務。

　　·適合轉型為健康管理中心的平價藥品超市

　　不是所有的藥超都能轉化為健康管理中心型藥店，能夠轉型的平價藥品超市，必須具備一下四個條件：

　　A

　　A、商圈足夠大，且目標消費群有消費升級的能力。一般中等城市一家到兩家足夠了，大城市可由３－５家。

　　B、店方都足夠的資金培育一個新的健康管理市場，改變定位的插播宣傳、消費者的宣傳教育、市場前期開拓的投入等。

　　C、有足夠的管理升級能力，包括整個運營管理的升級。平價價格戰是最低層次最沒有技術含量的競爭，是誰都會的，只要犧牲利潤就行，而健康管理需要相對專業得多的醫學和藥學服務，以及設備、產品相配套。

　　D、有專業人才、專業服務，尤其是醫師、藥師、營養師、保健師按摩師、健康教育專才等。另外還得有持續不斷的執行力。

　　·健康管理中心的營運突破

　　在品類結構上，要形成幾類慢性病常見病治療康復從食品、器械、藥品、用品的齊全品類，要有特色，不再平價商超的齊全。要淘汰一些便宜的品類；

　　在營銷方式上，要走出去跨出店面做營銷，到整個商圈去培養消費者群體，并且是數據庫培養長期忠誠消費者群體為主。并且注重高端人群和團購。

　　選址上要注意交通，尤其是開車的便利性，健康管理中心的高端人群比中低端人群多。

　　服務項目上要有特色，并且注重體驗、注重便利。　　

　　（二）、大型藥妝美容食品店：藥妝匯、藥妝店、康復美容化妝中心。

　　藥妝店是最近連鎖藥店多元化經營的首選，筆者早在前年在中國醫藥報上有所論述，具體來說，藥品和化妝品具有天然的類似性，而且藥妝店在日本臺灣、香港等很是流行，筆者最近到日本考察藥店，發現日本的藥店基本都是藥妝店。

　　定 位：藥品、化妝品、美容食品店。

　　目標消費群：白領金領商務人士。

　　功 能：高檔藥品、中高檔化妝品、各種美容食品及湯料

　　經營項目：食療系列產品、高檔藥品、美容及化妝品、美容保健器材與服務項目、運動器材。

　　面積及其選址：這種轉型定位適合中小型平價藥品超市，面積不超過1000平方米。選址一是大型高檔居民社區，二是繁華商業鬧市區，但不一定與醫院毗鄰。

　　經營策略建議：前期訪低門坎，讓國際一線、二線知名化妝品進駐，以帶來人氣。在經營的化妝品上，必須注意藥妝匯定位與原來的平價藥品超市完全不同，因為目標消費群基本不同，你不能在把中老年人作為自己的目標顧客群，你產品的價格不能在低，你見過低價位的國家品牌化妝品嗎？因此你不能再以平價的經營思路來經營管理藥妝匯。　　

　　（3）、綜合小超市

　　名稱：健康小超市、健康坊、迷你健康中心、綠色健康超市。

　　定位：以最小的面積，經營家庭最需要的藥品、保健品、家庭最常用生活衛生用品、快速消費品和門診及活動中心。

　　目標消費群：社區居民為主。

　　功能：一站式購藥購物看病和健康活動。以方便為主。這明顯有別與其它大型超市。

　　面積及選址：面積在４00-８00平方米之間，不宜太大，選址在人口密集的居民居住區域。中小城市更加適宜。

　　特色：便捷且有特色。買藥、買保健品、買普通生活用品，看一些小病，以及去活動中心去健身游玩，全部都可以聚在一起。特色體現在可以看小病和進行健康活動上。尤其是門診和健康咨詢基本可以實行免費以吸引人群。比如一個家庭主婦，兒子感冒了需要買藥，正好家里也需要購買其它日用品，如果她來這個包攬平價藥房到平價超市的便民健康超市來說，她肯定會買完藥后馬上買醬油。里面如果有門診，她就直接把小孩帶到門診里來，看病、買藥、買日用快速消費品都能一次性全部搞定。

　　（四）、標準藥超。縮小經營面積，一般２００－３００平方米，藥品齊全，醫學服務專業，就某個系統疾病做出特色尤其是在診療、保健、用藥指導、康復等方面都要做到位。　　　　　　　　　　

　　三、PTO能解決中小連鎖企業的困境嗎？您怎么看待聯盟之路？

　　自PTO成立那天起，筆者就一直關注PTO的成長和發展，也可以說是PTO從發展到壯大的一個見證，筆者現在還是PTO的顧問。

　　筆者可以肯定的說，PTO代表了未來走過中小連鎖的發展方向，也是中國連鎖藥店行業發展的必然。

　　中國中小連鎖面臨的主要是平價連鎖的低價大規模競爭和大連鎖的專業化管理與服務，以及以上兩者都具備的采購優勢的競爭，解決這些問題的唯一思路就是成立聯盟，聯合起來，共同面對競爭。PTO聯合后，形成一定規模既可提供中小連鎖發展所需要的OEM低價PB產品，又能解決中小連鎖嚴鎖發展所需要的管理、營銷、咨詢、指導、培訓，尤其是贏利模式設計，令很多中小連鎖知道怎樣才能贏利。因此可以解決中小連鎖所遇到的困境。

　　PT0自從成立至今，短短的三年，低價采購規模已經達到８０００多萬元，就是說低價采購品種的銷售額達到２．５億元人民幣左右。另外其管理輸出，形成競爭優勢。

　　然而，聯盟之路是艱難的，除了PTO自身的升級、真正給會員客戶提供價值外，還得會員真正按照PTO的游戲規則來，一起努力，這樣既是扶持PTO，又是一種自救行為。

　　四、連鎖藥店限距、“中醫坐堂”試點給藥品零售業帶來哪些變化？

　　答：限距既有利也有弊，其利在于保護了一些藥店，其弊在于不利于競爭和提高行業經營水平，任何受保護的商業都不可能實現成分競爭，充分競爭后，就有一些藥店虧損而自動退市，按照西方每６０００人左右一家藥店的標準，中國有些城市藥店過剩，但總體上數量也許還不夠，當然我們藥店的規模比西方藥店小得多。

　　中西坐堂絕對是政府明智之舉！其好處在于一下幾個方面，有利于中醫藥的傳承和發展；有利于消費者少花錢制好病，節省費用；有利于藥店發展，中國藥店由于處于醫藥不分的宏觀環境，拿不到醫院和醫療單位處方是眾所周知的事情，坐堂醫可以解決這一問題，有了處方來源，藥店就可以提高客單價和銷售額；有利于中藥飲片的發展，真正的中醫應該是望聞問切的高手，辯證開方的高手，這需要地道藥材飲片配合。　　

　　五、資本的不斷進入，對醫藥零售連鎖市場產生哪些影響？

　　答：資本進入對連鎖藥店可能有以下影響：一是加速提高連鎖藥店行業集中度，有了資本一些連鎖就可以快速在全國發展壯大，因為無論是開直營店還是收購控股其它藥店，都需要大量資金，零售行業是個資金密集型行業，對流動資金和固定資產投入要求較高；二是有利于提高經營管理水平，比如高薪引進人才，引入最先進零售管理軟件，象品類管理的分析軟件等；三是建立自有品牌，需要強大的資金后盾，自有品牌產品的規劃引進是個系統工程，需要資金支持；四是建立配送系統，沒有統一配送，就無法統一管理，這是其它五個統一的前提，你不能及時把貨給我，我怎么能按照你的管理意圖行事呢，因此這是跟本。　　

　　六、請分析一下目前的醫藥零售連鎖市場現狀！未來走勢！

　　答：目前的群雄逐鹿，諸侯割據，戰火四起，并購不斷。總體上來說有以下趨勢

　　a) 強者越強，走向全國，但全國性連鎖不超過１０家，且發展緩慢，真正全國大多數二級以上城市都有連鎖藥店分布短期內無法做到。

　　b) 聯盟將快速獲得較大發展。尤其是PTO聯盟

　　c) 定位與贏利模式呈現多元化，差異化將成為趨勢，連鎖藥店不會再以單一的價格戰為主要經營手段了。

　　d) 區域性性連鎖在當地的優勢還會保持相當長一段時間。

　　e) 零售精英水平直逼商超。