一、自有品牌“有品無牌”的風險

　　在一次行業專家研討會上，一位上海復星集團的高管這樣評價自有品牌，說自有品牌PB離開了著名品牌（Bｒａｎｄ）的B，自有品牌就是個P（屁），話中不無調侃，但也折射出目前國內連鎖藥店發展自有品牌的實情，那就是攔截著名品牌，顯然這是最快捷的方式之一，也是中國制藥企業產品同質化才給了連鎖這樣的機會和結果，海王是較早發展自有品牌的連鎖藥店，筆者對發展自有品牌是贊同的，根據一些發展自有品牌的零售企業比如屈臣氏和舒普瑪的資料和國際慣例，發展自有品牌是必然趨勢，但自有品牌產品他們也是作為一個品牌來進行廣告傳播和整體營銷運作的。

　　筆者認為發展自有品牌必須注意四個問題，一是選擇品質有保證的著名廠家進行OEM，控制好品質；二是控制PB數量在２０％以內。東盛科技股份公司副總裁關平認為“貼牌藥品占所有藥品銷售量10%的時候，能夠獲取30%的利潤；而貼牌藥品超過40%的時候，利潤就會下降10%”當然筆者認為這是從長遠的角度來看的，也許短期內利潤確實增長較快。三是進行廣泛的品牌傳播，既然叫做自有品牌，就應該進行品牌傳播；四是真正利用PB產品實現差異化，筆者認為連鎖藥店的差異化，本質上是產品差異化，而產品差異化，PB產品是最有力的武器之一。

　　顯然海王的自有品牌使用了 “海王金象、潛龍、慶陽”等多個商標，品類集中度有待提升，較少營銷傳播，只在店面有不少促銷活動，這些都是不利于培養自有品牌的，貼牌的廠家幾乎沒有什么支持，僅靠海王連鎖自己孤軍奮戰，因此可能是有“品”無“牌”，如果這些自有商標的產品多數是無名小廠生產的，一是質量難以保證，盡管這不是海王的錯，但一旦出事會累及海王的，而且無名小廠的產品單靠海王連鎖也確實是很難培養其自己的品牌的。此外由于著名品牌產品在海王連鎖的匱乏、不經營或者經常性缺貨斷貨，消費者會慢慢對海王星辰連鎖藥店本身的品牌信譽度可能會產生懷疑。一旦產生量變到質變的轉變，對海王的顧客忠誠度培養將是不利的。

　　二、快速擴張帶來的文化與管理輸出能力風險

　　最近海王大規模并購擴張的新聞不停見諸媒體，在深圳的報紙上，也能看到海王大規模招聘人才的廣告，有錢了并購或者控股一個企業是自然的事情，也是很容易的，但是我們知道企業并購的關鍵是看你是否具備輸出企業文化和輸出企業管理和流程的能力。麥當勞能輸出一套標準的管理流程和文化，成功了，中國很多中餐企業，沒有標準化的流程，因而大多不能擴張成功。

　　筆者對海王的管理能力是欣賞和贊同的，尤其是其直營店的執行力是很強的，深圳在中國的連鎖藥店系統是最強的，比如聯采主推上量，很多連鎖藥店都沒有海王做的到位。問題是大規模擴張，需要外派一些深諳海王管理精髓的店長和連鎖總部中層管理人員輸出的，輸出管理和文化，根本上還是輸出管理人才，依靠招聘人才外派難以達成，依靠快速拔高現有人員也較難達成。而我國區域文化、人員價值觀、消費習慣、品種結構的差異是很大的，慣例必須本土化，一旦不能輸出管理、文化和人才，或者同化當地人員，則擴張越快可能隱患與問題越大，很可能形成大企業病或者管理失控。

　　但愿筆者是在杞人憂天，因為筆者愿意看到一個巨人海王成功在各地擴張。

　　三、高毛利產品的質量療效風險及消費者忠誠度風險

　　高毛利產品的風險主要有以下幾個方面：

　　一是透支信譽：誠信經營、消費者利益導向長期能否站穩腳跟的根本，高毛利是藥店方自己的利益導向，而不是消費者的利益為根本，消費者也不會長期被你的高毛利產品蒙蔽的。

　　二是質量風險：高毛利產品，現在很多連鎖藥店動不動就要２０扣。３０扣、少的也要４０扣，這樣的產品，我想連鎖藥店自己對質量有無把握，只能是以嚴格的條款來控制質量，但是對于承包制的小生產企業，做一單生意是一單。

　　三是較多高毛利產品可能帶來的消費者忠誠度丟失風險，發展高毛利聯采主推產品，一定伴隨者一些著名品牌產品的缺失，當著名品牌產品消費者總是找不到時，消費者可能轉換購買藥店。事實上國外有項調查，消費者忠誠的品牌產品兩次在一個藥店買不到時，消費者不是轉換品牌，二是轉換購買的藥店。因此海王的高毛利產品應該控制在一定的“度”內，以防止消費者的丟失，這種丟失可能是潛移默化慢慢流失的，因此可能被藥店忽略。