【導言】

　　古希臘神話中的阿喀琉斯是海神之子，荷馬史詩中的英雄，傳說他的母親曾把他浸在冥河里使其能刀槍不入。但因冥河水流湍急，母親捏著他的腳后跟不敢松手，所以腳踵是最脆弱的地方，一個致命之處。因此埋下禍跟。長大后，阿喀琉斯作戰英勇無比，但終于給人發現了弱點，在特洛伊戰爭中，阿喀琉斯惹怒了太陽神阿波羅，于是太陽神用箭射中了阿喀琉斯的腳后跟，送了這位勇士的命。

　　在中國家電連鎖業，也有一個類似阿喀琉斯的“英雄神話”，高擎規模化發展、資本化運作的并購大旗，近幾年斥資百億連下永樂、大中等一干區域家電連鎖，盡顯連戰連捷、所向披靡的“霸主風范”，號稱已經占據了除南京以外幾乎所有重點城市絕對優勢的領導地位，形成了多品牌自競爭的“近壟斷”格局，這就是始終號稱位列家電連鎖第一的國美電器。

　　風光背后，必有隱憂！一直呈粗放式經營、輕資產重資本運作的形式的國美電器，在數據說話的資本市場卻遠沒來得口頭上那么輕松！剛剛公布的2008年度一季度報表中，國美電器僅實現營收121.76億元(人民幣，下同)，比上年同期增20.7%；，而一直被國美號稱已“邊緣化”的對手——蘇寧電器在一個月前發布的季報卻顯示實現營收126.38億元，比去年同期增長41.95%，從而在營收規模和增長速度兩個指標上全面超越國美，顛覆了家電連鎖行業的排位，雖然這還不能說明全年最終的排名座次，但2008奧運年份的首份季報已經徹底暴露了“家電巨人”的外強中干，而細讀季報，也不難找出國美的“阿喀琉斯之踵”，甚至，還不止一個。

　　1+1<2 彰顯并購戰略疲軟綜合癥

　　國美之霸氣，“規模最大”乃其第一競爭利器，而當在規模上喪失領先地位時，國美的“核心競爭力”毫無疑問將大損。

　　其實，一直關注國美蘇寧發展的業內人士對此次蘇寧營收超越國美并不會感到太意外，早在國美永樂合并的2006年，雙方發布的年報顯示，當年國美電器實現營業收入247.29億元，稅前利潤10.68億元，而蘇寧電器實現營業收入249.27億元，稅前利潤11.22億元。由此，蘇寧電器趕超國美電器成為國內銷售規模最大的上市家電連鎖企業。不過由于所得稅稅負不同，蘇寧電器2006年凈利潤為7.2億元，低于國美電器的8.19億元，其中蘇寧電器所得稅為3.66億元，國美電器所得稅為1.256億元。蘇寧電器不僅在營業收入、稅前利潤上超過了國美電器，在毛利率水平上也略勝一籌。2006年，國美電器毛利率為9.54%，蘇寧電器則達到了10.42%。

　　當時，國美對外解釋的理由為“尚未計入并購永樂后的銷售額和利潤。”換言之，如果不并購永樂，國美將在2007年度伊始就已經丟棄了家電連鎖第一的寶座。而此次季報發布數據再次不敵蘇寧，國美總裁陳曉對外的理由是“尚未計入大中的銷售數據……”姑且不論假手第三方買下大中，以外資身份納入內資企業尚需商務部審批的難度，光這番言論已經自己將國美永樂并購之后曾經宣稱的“1+1=∞”批駁的體無完膚，“1+1<2”已經成為無法遮掩的事實。

　　當年，永樂電器香港上市，以摩根士丹利為首的幾只PE先期進入。在事先簽訂的“賣身契”中，就有利潤承諾條款。如果永樂做不到對應的利潤額(意味著永樂在香港市場上的股價將降低)，就要向PE額外轉讓股份。永樂掌門人陳曉是個聰明人，危急之際，想到了“在大餅里面切一塊也比小餅大”的道理，把股權出售給國美電器。當時，黃光裕擔綱的國美和張近東領銜的蘇寧爭戰正酣，永樂是決定天平導向的一個砝碼，黃光裕也樂意為永樂支付高價。

　　最終也算多方圓滿，陳曉雖然失去了自己的企業，但賬上的財富卻多了幾個億。大摩要的是錢，雖然這錢不是來自于香港投資者，但黃光裕的錢價值等同，算是有驚無險。唯一為上述玩家買單的就是現在的國美，并購前一度已經陷入虧損的永樂電器并沒有帶來并購后的規模效應，并購伊始，永樂中高層和店長大規模叛逃就成為了媒體報道的焦點。

　　據國美年報顯示，僅2007年凈關閉門店數量就達到43家，其中國美21家、永樂22家，由此可見，合并初期業界質疑的門店重合帶來的整合壓力全面凸顯，并購諸多后遺癥開始顯現。而與此同時，蘇寧電器在原先永樂的大本營上海，取得了全國最快速的增長，目前僅3C+旗艦店數量就達到了10家，銷售總額和盈利能力甚至已經超過了蘇寧的大本營——南京。

　　并購永樂之后國美并購戰車不斷啟動，大中、黑天鵝、北人、蜂星等一干區域家電連鎖又悉數落于國美囊中，而最近國美又假手龍脊島拍下了三聯的控股權，國美已這種吸食“興奮劑”方式不斷地加重家電連鎖霸主的砝碼，外表依然風光，而其中甘苦自知，因為蘇寧依靠自營開店亦步亦趨，并未如想象中那樣被拋開“安全”的距離。

　　單店效益低下造血能力不足

　　根據蘇寧和國美季報顯示，蘇寧一季度財報公布門店數量662家，平均單店產出為1909萬元；國美一季度財報公布門店746家，國美上市公司這塊門店數量多于蘇寧84家，但總營收低于蘇寧，平均單店產出為1632萬元，比蘇寧低近20%。

　　2008年3月，蘇寧電器新開連鎖店32家，在全國155個地級以上城市擁有連鎖店已達662家。根據一季度財務報表顯示，蘇寧一季度可比店面銷售增長12%，國美可比店面同比增長3.17%；遠遠低于蘇寧銷售增長。另外，根據2007年兩家的財務報表顯示，國美單店增長0.76%，而蘇寧增長16.5%；國美07年坪效為1.72萬元，蘇寧為1.9萬元，國美占據了數量優勢，卻輸了份額和內在競爭力。

　　持有國美股份的美林證券在國美發布一季度報表后就曾發布評測報告認為，雖然國美08年第一季毛利率上升2.08個百分點，達到15.36%，但不斷增加的銷售成本、綜合開銷及行政費用依然令人感到擔憂。

　　眾所周知，計算連鎖企業經營質量的核心指標就是單店產出或坪效產出，同樣的單店，家電連鎖和供應商投入一致的情況下，高產出的績優店無疑扮演著血液流通的角色，對投資者和供應商的回報率更高。國美的并購策略和粗放式經營使其在這一指標上明顯落后，高度重復的并購店面彼此蠶食，造成不必要的消耗，勢必將嚴重影響國美的造血能力，使阿喀琉斯呈現明顯的內虛癥狀，同時對于供應商的選擇站隊產生更深遠的影響。

　　供應鏈日益繃緊下的“達摩克利斯”之劍

　　國美的季報也并非如想象中那么不堪，至少其季報顯示的綜合毛利潤達到約18.70億元，比上年同期增長39.55%；營運利潤達到約5.32億元，比上年同期增長61.21%；公司權益所有者所占凈利潤達到約5.13億元，比上年同期增長203.09%。利潤的增加和國美營收的不利形成了鮮明的對比，而這一矛盾也成為眾多業內人士研究的課題。

　　根據零售業的特性，家電連鎖的利潤來源一方面來自市場銷售的主營業務收入，另一方面來自業務外收入即供應商費用。國美營收低迷而利潤大幅增長無外乎兩大原因：要么是已經利用自認為的壟斷優勢提高了終端零售市場價格，奪利消費者，這就使國美宣稱的“已為中國消費者節省100億元”成為笑談；要么是利用多品牌的優勢向供應商重復收費，強勢議價，獲取高額業務外收入。經筆者研究，主要原因還是來自于后者。

　　根據一季度財報顯示，蘇寧營業費率9.26%；國美10.99%；國美營運成本整體上高于蘇寧，說明國美成本控制上不如蘇寧。但國美在利潤上卻大于蘇寧，在雙方銷售產品價格基本相同，銷售額蘇寧占據優勢的情況下，說明國美營業外收入遠遠大于蘇寧，營業外收入主要來源向工廠收取的費用，這部分利潤非常驚人，基本沒有成本。

　　早在國美并購永樂的2006年，國美來自供應商的收入就從2005年的4.93億元大幅增加到9.29億元，增幅高達89%；而付款時間則從2005年的112天，進一步延長到2006年的135天，已經長達4個半月。這些成為國美堅持的規模化效應的終極體現，但可惜的并非體現在營運的控制和為消費者服務能力的提升上，而是集中歸結到了供應商原本不堪重負的費用負擔上。

　　根據2008年一季度財報顯示，國美其他業務收入為7.26億元同比增長71.93%；國美其他業務收入銷售占比竟然高達5.96%。家電連鎖的營業外收入，基本來自工廠交納的各種費用，蘇寧在對工廠收取的各種費用上一直保持比較低的水平，并且呈現下降趨勢，2007年，蘇寧其他業務利潤率僅為3.76%，國美則一直居高不下，并且大幅度增加，盤剝供應商利潤，這也是國美一直跟工廠關系緊張的最直接原因。當國美逐步喪失實質營收規模優勢，供應商博弈過程中喪失強勢地位之時，國美利潤來源的主體將有可能迅速萎縮乃至崩塌。

　　【后記】

　　現今蘇寧與國美的成功，源于家電零售業態的快速成長。在這個行業快速成長時，他們站到了最前面。在快速擴張之后，必然面臨是家電零售企業之間的競爭，這個時候，競爭才真正的開始。也只有在這個時候，這些零售業才能理性的來思考自己的核心競爭力。

　　那么國美和蘇寧的競爭競爭力來源于什么呢？當一個商圈支撐不了兩個巨頭保持生存的基本銷售量時怎么辦？以價格來刺激需求，無異于對消費者需求的一種“透支”而已，當這種透支需要償還時，國美和蘇寧又拿什么來面對消費者和供應商呢？

　　中國的家電市場確實有支持國美達到1200億銷售收入的潛力，但隨著規模的擴大，國美的邊際收益實際上已經下降。可以預測，隨著連鎖規模的擴張，總有邊際收益為負的時候，而且為期不會太遠，當這個時候來臨時，國美與蘇寧如何面對？

　　商業的基本規則在于各方在整個市場的價值鏈中找到自己的定位，賺取合適的利潤。當試圖總從別人的腰包中掏取自己的利潤時，它破壞的是整個商業運作的規則。“得道多助，失道寡助”，國美也好、蘇寧也好，能否具備持續的競爭力，關鍵在于能不能在價值鏈中建立自己真正的競爭優勢。這要通過價值鏈的定位，通過廠商供應鏈的管理，通過內部的效率的提升來提升顧客價值，而不是簡單的價格轉嫁來獲取現金。

　　應該說在家電連鎖行業僅剩兩強對峙的今天，蘇寧和國美一定都思考過這種問題，因為誰都想做不敗的英雄，而不愿生活在高度的不自信中。在今年3月清華大學召開的中國家電連鎖趨勢論壇上，我們欣喜地看到蘇寧電器已經拋出了它差異化的發展戰略，明確了后期的發展重心將重點解決防止規模不經濟、回歸零售業的本質、促進行業的提升和突破發展的瓶頸上來，而不再局限于競爭導向，在事實中我們也看到了它的努力。國美也在近兩年年報中反復提及將把經營重心放到提升單店效益上來，雖然目前效果還不顯著，但至少我們看到曾經的巨人已經知道了自己的“阿喀琉斯之踵”，并試圖開始補救。

　　希望兩大家電連鎖巨頭不要將目光集中在彼此數據的一時高低上，真正做好零售業本質的工作，善待消費者、善待投資者、善待供應商和善待自己的員工，否則再大的軀殼也會因為跛足而栽倒在馬拉松長跑的途中，再善戰的阿喀琉斯即使沒有被射中腳踵，也會因為局部的潰瘍而殃及全身。中國家電連鎖需要兩個理性睿智的對手互相激勵、共同發展，這將是中國家電業之幸、中國消費者之福。
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