打“超值服務(wù)”牌，是當(dāng)前藥品零售終端應(yīng)對競爭的重要手段之一。

　　提升門店盈利能力通常從兩個方面入手：一是如何吸引更多顧客進(jìn)入門店，二是如何讓進(jìn)店的顧客形成購買。前者的解決方法很多，如加大傳播力度、調(diào)整傳播信息、開展有創(chuàng)意的促銷活動等；第二個問題自然得從產(chǎn)品線調(diào)整、產(chǎn)品力提升、服務(wù)能力提升以及門店環(huán)境改善等方面入手。
　　
　　武漢C公司是一家集藥品生產(chǎn)、物流、連鎖銷售為一體的中型醫(yī)藥企業(yè)集團(tuán)。在藥品市場競爭日趨激烈、零售終端地位日益強(qiáng)勢的情況下，考慮到自有藥品品牌銷售的需要，以及集團(tuán)旗下的連鎖資源優(yōu)勢，從2006年開始，C公司加大了對連鎖終端的投入，試圖通過連鎖門店的擴(kuò)張，在提高自有品牌藥品終端鋪貨率的同時，強(qiáng)化公司在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域的地位。由于擴(kuò)張心切，僅僅兩年時間，公司就在湖北武漢及周邊幾個省會城市發(fā)展連鎖門店50余家，其草綠色的門店招牌和別具一格的門店形象一時火遍了華中大地。但是，令C連鎖公司老總困惑的是，門店數(shù)量是上去了，但經(jīng)營業(yè)績卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于預(yù)期，有將近70%的門店處于虧損狀態(tài)。
　　
　　今年初，受C連鎖的委托，筆者所在的咨詢公司深入武漢、長沙兩地市場，對C連鎖的門店進(jìn)行全面調(diào)查和診斷，并為其策劃具體的營銷方案。為此，項(xiàng)目組首先選擇了數(shù)家有代表性的門店進(jìn)行蹲點(diǎn)觀察。重點(diǎn)觀察進(jìn)入門店的顧客數(shù)、顧客年齡構(gòu)成、最終成交的顧客數(shù)量、各自的成交額和未成交的顧客數(shù)；同時，分別比較周末與平時、上午與晚上等不同經(jīng)營時段的經(jīng)營業(yè)績和顧客上門的頻率；然后又采取跟蹤訪問的形式，針對那些進(jìn)店而未成交購買的顧客，進(jìn)行面對面交流訪談，查找他們不成交的原因，希望其對本店經(jīng)營提出一些建議。經(jīng)過整整一個月的調(diào)查與分析，我們認(rèn)為導(dǎo)致C連鎖門店經(jīng)營虧損有三大主要原因，同時也發(fā)現(xiàn)了不少提升門店盈利率的潛在機(jī)會。
　　
　　主要問題1
   
　　與市場上其他藥店的商品結(jié)構(gòu)幾乎完全相同
　　
　　在兩地市場調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，數(shù)百家藥店（包括單體店和連鎖店）所銷售的藥品種類都差不多。除了幾家以銷售抗腫瘤產(chǎn)品為主的專業(yè)藥店外，其他藥店的商品結(jié)構(gòu)、店面布置基本上相同，走進(jìn)這家藥店與走進(jìn)那家藥店的感覺沒有什么兩樣。C連鎖的門店也不例外：以普藥為主，中藥柜和處方藥柜與其他藥店大同小異，所有門店都把營養(yǎng)保健品陳列在店中央，新特藥品種很少。也就是說在商品力方面沒有任何優(yōu)勢可言。
　　
　　對策：根據(jù)門店所處消費(fèi)圈的顧客構(gòu)成和消費(fèi)特點(diǎn)，重新調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)突出某一方面的優(yōu)勢。如有的門店可以保健品為主，突出種類多和質(zhì)量誠信保證；有的門店可以普藥為主，突出平民消費(fèi)和自診自療的特點(diǎn)；有的門店可以處方藥為主（如醫(yī)院附近的門店），突出在處方藥方面的價(jià)格優(yōu)勢，吸引醫(yī)院外流處方等等。原則是一定要有別于周邊藥店，在商品結(jié)構(gòu)上形成差異化，以獨(dú)特性吸引消費(fèi)者。
　　
　　主要問題2
   
　　門店服務(wù)不規(guī)范，員工素質(zhì)參差不齊有“木桶效應(yīng)”之憂
　　
　　C連鎖的所有門店除了招牌、員工著裝能稱得上規(guī)范外，其他諸如店面陳列、禮貌用語、服務(wù)內(nèi)容、管理程序等，每家門店都是不同的，各唱各的調(diào)。很多門店店員的素質(zhì)比較低，調(diào)查人員以顧客身份前去購藥時，有的店員除了遞藥、回答價(jià)格外，基本上沒有其他服務(wù)。
　　
　　對策：提升門店盈利能力通常從兩個方面入手：一是如何吸引更多顧客進(jìn)入門店，二是如何讓進(jìn)店的顧客形成購買。前者的解決方法很多，如加大傳播力度、調(diào)整傳播信息、開展有創(chuàng)意的促銷活動等；第二個問題自然得從產(chǎn)品線調(diào)整、產(chǎn)品力提升、服務(wù)能力提升以及門店環(huán)境改善等方面入手。連鎖藥店的主要競爭優(yōu)勢一是品牌的優(yōu)勢，二是規(guī)模化的優(yōu)勢。但品牌是建立在規(guī)范經(jīng)營和管理的基礎(chǔ)之上的，而規(guī)模化則需要品牌的支撐。為此，我們給出的建議是：加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)和制度建設(shè)，在系統(tǒng)性培訓(xùn)的基礎(chǔ)上堅(jiān)決淘汰不合格的員工。
　　
　　主要問題3
   
　　虧損門店的商圈位置不理想，客流量非常低
　　
　　客流量是終端門店經(jīng)營中的重中之重。然而，大凡連鎖藥店都會遇到一個很客觀的問題，就是并非每家店都能得到很旺的商圈地帶。只是，這種現(xiàn)象在C連鎖所屬門店中表現(xiàn)得太突出了，所占比例特別高。這是導(dǎo)致公司經(jīng)營虧損的主要原因。
　　
　　對策：一是對商圈位置特別差的門店堅(jiān)決關(guān)掉，重新選擇合適的店址；二是對有可能提升客流量的門店，因地制宜地采取有針對性的營銷策略，以擴(kuò)大其在商圈范圍的影響力。如編印精美的宣傳單直接派送到附近居民樓的家庭和信箱里；在宣傳單上印上送貨上門的電話號碼，無論多少，都可讓一個騎電動車的小伙子快速送上門；甚至還可在每張宣傳單下附上編有號碼的優(yōu)惠券10張，顧客可以憑撕下的優(yōu)惠券在門店購買商品時享受九折優(yōu)惠。
　　
　　根據(jù)項(xiàng)目組的調(diào)查結(jié)果和上述策略性的建議，C連鎖公司關(guān)掉了商圈位置特別差的10家門店，對其他虧損的門店制訂出了相應(yīng)的營銷方案和內(nèi)部管理的整改措施；同時與專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作，定期舉辦系列銷售技巧培訓(xùn)班和中層管理人員學(xué)習(xí)班。從該公司今年第一季度的經(jīng)營報(bào)表可以看出，營業(yè)額和利潤率同比都有了較大幅度的上升，說明整改已經(jīng)初見成效。