首先，我們來看一下ZARA是如何將它的產業擴大到全球各個地區，又是如何將他們的貨品進行各個地區的完善。

　　·快速的消費市場反饋以及豐富的產品設計來源

　　散布在全球64個國家近1000家ZARA門市，由店員收集最新的消費市場信息。總部依此決定哪些款式可以增產類似款，或者停產。店面接到店面任何顧客反映，也可以隨時與市場經理聯絡。設計部門立即根據市場信息停主或改良款式。ZARA位于總部的300人設計中心，從來不舉辦時裝秀，甚至因為經常變換服裝款式，連衣服目錄者沒有。ZARA是市場導向、生產導向，因應市場變化隨時設計產品。ZARA設計師不試圖創造流行，但必須掌握流行，他們經常旅行世界各地，看展覽了解市場流行動態，并立即將這些元素融入新設計之中。為了快速更新，ZARA一年推出2萬多件新設計的服裝，一天就會設計出70件新作品。

　　·高效的集成式生產模式與高速的物流配送系統

　　工廠工作人員收到設計師的原型裁片，在電腦上以最節省布料成本的方式排版。布料裁剪后，按服飾各部位的布片分袋包裝，送往工廠生產。為追求速度，代工廠50%以上在西班牙總部附近區域，以及摩洛哥和葡萄牙。任何地方代工的產品最后都集中到總部，再統一配送出去。ZARA總部有世界最長的成衣地下軌道。工廠縫制完畢后，通過綿延十幾公里的地下隧道里的自動軌道，將一批批成衣送回ZARA工廠，進行質驗包裝。ZARA工廠的工作人員負責整熨、質驗，無誤后貼上標簽交由機器包裝。包裝好的服飾通過輸送軌道自動分類，先送到代表各國市場的衣架上，再依據包裝上的條碼，由輸送帶分類到代表各門市的盛裝盤中，物流中心1小時可以處理6萬件衣服，最后裝箱交由貨車運輸，ZARA位于總門的物流中心一周出貨約260萬件衣服。不管運到世界任何地方，ZARA的新衣服最慢48小時內一定抵達店面。到歐洲市場的產品，由送貨車送貨，只要離開歐洲市場，例如到美國、亞洲，為了趕上架速度，一律乘坐飛機。

　　·終端設置的“高開低走”以及“饑餓”療法治下的市場節奏

　　從創立至今，ZARA從不做廣告。不管到哪個城市，一定選在最繁華的大街上，與全世界最知名的品牌站在一起。雖然搶占時尚大街，ZARA卻號稱要做到“人人負擔得起的時尚”其價位只有大品牌的1/10到1/5，卻營造了奢華風。ZARA是一家流行服飾店，但家更換商品的速度卻好像便利店。一周送貨兩次；一件衣服從設計到店面上架時間最長不超過14天。48小時內，任何一件服裝微電子技術中以隨快速物流系統運到世界各地的店面里。為了快速，一年前各式布料早已采購好，擺在設計中心附近的倉庫里，設計師需要什么布料都可以立即調出。以“款多量少”的市場營銷方式，使得每一款服裝在店面里的“保鮮”時間極短，每位消費者如同在超級市場購物一樣，保留下來的也許是這個地區的最后一款ZARA服裝。使消費者與消費者在產品購買間進行競爭，使產品在市場中形成所謂的“賣方市場”。

　　高度集成的生產體系及高資源配置的終端

　　ZARA生產重心50%以上放在西班牙總部附件。其他歐盟國家的生產占20%，亞洲生產不到三成。為什么ZARA敢于顛覆“out-sourcing”低成本外包模式，反而采取“near-sourcing”這種成本較高，但離西班牙較近的代工模式呢？ZARA考慮的不是成本多貴而是利潤有多高！快速反應是他們的利潤來源。在西班牙總部旁邊就有11家工廠，外圍兩小時車程內代工廠無數，雖然西班牙工資比亞洲高，但“快最重要”。ZARA不管是銷售增長率、利潤率以及國際化速度者比GAP或H＆M高10%以上。有趣的是，ZARA的成功是采取垂直整合這種公認的“過去式”的模式。從采購、設計、生產、物流再到店面，ZARA大都自己包辦，全部的店面都是自營，只有少數市場太小或者文化隔閡太大的市場，才找代理商。因為ZARA自認為最快速，他們認為只有自己來才最快，溝通最迅速。　　　　

　　通過以上的種種，我們可以看到：ZARA在終端所表現出的消費熱點往往與其背后強大的資源管理與市場整合的能力息息相關。往往很多中國企業僅僅是看到了ZARA在市場中的營銷點，而未能參透其隱含在企業內部的經營策略。因此，中國的服裝企業在效仿之時還存在以下的距離。

　　1、產品研發體系的弱小與不完善影響市場終端表現

　　產品的設計與研發需要確準的市場判斷與商業經驗。而對于中國現有的服裝企業而言，無論在內部的人力資源管理、培訓、提升的過程還有待問題解決，而且更多的在于中國現有的設計力量還很缺乏。現時服裝設計及款式研發的主體還是集中于西方的時尚觀念與時尚消費潮流，因此在文化、傳統、學識及相關環境營造方面都存著天然的差距。這種差距的出現不是依靠某一個人或某一個團體能夠解決的，它需要一定的經濟實力及整體社會的提升而逐步完成。

　　對于中國的消費市場而言，隨著各個經濟體的差異形發展，體現出來的即是不同終端的消費表現。對于某一個大眾形消費品牌而言，這種差異的經濟體決定了企業更多提以市場為導向，不可能依據企業或個人對時尚的理解而設置新的商業法則。這同樣也導致了終端商業環境的不確定性，使企業在日常的營運過程中，更多的精力與財力放置于生產與營銷之中，對于設計研發則更多以保守的方法行之。

　　2、生產集成體系的塑造過于占有企業資源，松散結構致使反應鏈拖延。

　　中國現有的服裝企業大部分以營銷型企業（或稱之為貿易型企業）。企業對于上游的供應商、生產商無過多的決策及把握能力。只能夠通過合作的形式進行各類產品的供應與生產。因此，在不同利益的推動下，各個供應鏈企業更多以自身利益最大化為準則，在生產周期、保管時間、利益結算、研發試行等方面都會根據自己的要求進行工作，這也就導致了在整體供應環節的串聯效應：其中一環的缺失或延誤均會導致后續時間與工作調整。這也是為什么ZARA即使投入過多的資金自建生產體系的一個原由。

　　那么對于生產型品牌企業而言，在生產制造這個環節比營銷型企業具有更多的靈活性與可控性。但其難以把握的則是另一個問題，不同類型的品牌產品對于自有企業的生產能力、生產工人及貨品管理提出了最大的疑問：對于全系列的服裝產品而言是否有能力自我生產？那么它將會需要投入多少資金進行廠房及設備的引進。生產制造工人能否對于“款多量少”的服裝產品進行調整？制造工藝的隨時調整與轉型要求工人的技能更加豐富、更加具體……等等問題都是在考驗企業負責人。

　　3、終端設置的科學性、高成本投入性及現有中國市場的不確定性使品牌企業很難維持。

　　以ZARA的經驗表明，終端消費者對于國際品牌及更加富有變化性與現時時尚性的產品更加喜愛，消費群體的層次劃分決定了消費群體在購買服裝產品時的功能要求。因此，對于現有中國服裝品牌企業還無法對應消費群體制訂相應的、有效的營銷策略，更多的是以消費導向為依托，追逐市場的變化而進行自我調整。所以，在品牌終端我們也可以看到這樣的結果。

　　快速消費服裝產品的營銷，需要過高要求的店面形象及市場定位，這也是形成終端高投入的一個原因。在這樣一個原因之下勢必要求我們的品牌管理經驗以及終端操作方法更為成熟，甚至在進行店鋪的區域設置之時也同樣需要慎密的衡量。是否能夠滿足現有市場消費者的需要？是否能夠快速將現有產品在一定時間內進行消化？是否能夠解決貨品在消費過程中的轉移與流動？是否能夠使更多的終端能夠在這些操作方法上保持一致？因此，對于中國現有服裝品牌的代理經銷方式，如上所述的問題很難解決，這也是為何ZARA之流寧可高投入進行自營而不愿進行代銷的重要原因。