戴斯國際酒店集團，美國溫德姆酒店集團(Cendant)旗下品牌，全球酒店排名第五位。溫德姆集團財富500強排名297位;福布斯500強排名180位，世界酒店業連續5年排名第一。

　　5月14日，如家快捷酒店管理公司發布了第一季度財報，前三個月凈虧損5030萬元(約合720萬美元)。如家稱，人民幣匯兌損失的增加、整合七斗星商旅酒店的投入，以及快速擴張的投資和運營支出增大，抵消了如家的部分營收。至此，加上去年第四季度，如家已連續兩季度報出虧損。隨后，又傳出多家經濟型酒店連鎖機構放緩擴張、推遲上市的消息。

　　一時間，中國經濟型酒店上空的陰霾開始籠罩了業內的每個人，“中國經濟型酒店的拐點到了？”

　　相比2006年、2007年中國經濟型酒店給人們尤其是投資商帶來的巨大驚喜，如今似乎讓人們隱隱有種“還沒有到頂峰即要迅速下底”的不祥。那么，經濟型酒店究竟發生了什么？

　　成本之痛

　　“搶樓”這一經濟型酒店獨有的現象成為了其成本之痛的病源，而引起病源的正是近兩年“如家模式”催生的“經濟暴利”，使得越來越多的人加入了經濟型酒店市場的爭奪之中，有限的物業資源使得供需已經嚴重失衡。從2007年開始，以北京、上海為例，已經被瓜分殆盡的物業資源，成為了各大經濟酒店爭奪的對象。經濟型酒店的物業成本從開始的1元每平米，上漲到1.8元每平米，如今已經上漲到2.4元每平米，北京二環以內的地段在2007年底甚至已經達到了驚人的3元每平米。而經濟型酒店有一定的物業標準：面積需控制在3000～6000平米，面積小于3000平米的成本太高，大于6000平米的風險太大，以此計算的話，如今經濟型酒店的物業成本已經快到了難以承受之重，2007年經濟型酒店的物業成本比2006年上漲了40%，而物業成本占經濟型酒店整體投資成本的30%。

　　除去“搶樓”成本之外，經濟型酒店嚴格的標準化也讓成本始終居高不下。如家創立時在裝修投資、房間布置等方面的做法到現在還在沿用，所以到今天每間客房的成本仍然保持在2001年制定的5萬元標準，甚至連電視采購的標準依然是500元每臺。如家的單店成本可以說是整個經濟型酒店的一個平均標準，每間客房的裝修成本最高的是錦江之星和漢庭酒店，約為7萬元每間，莫泰、格林豪泰約為6萬元每間，不過，現在經濟型酒店單店的投資回報周期已經從最初的2～3年，延長至5年左右。

　　另外，不在臺面上的隱性成本也成為難以忽視的因素。酒店房間的日常維護、輿洗用具的成本、被褥等物品的折舊、日益升高的人力成本……這些都成為攤薄本就日益有限的經濟酒店收益的重要推手。

　　店長之痛

　　紅杉資本創始人沈南鵬也承認，如家前幾年的爆發性增長并非常態。在如家只有10家店時，如果一年新開20家，就是200%的增長率，但當如家擁有了300家店時，一年新開150家，增長率就只有50%了。而在這種急速的擴張中，日益凸顯的管理人才缺口已經成為整個行業的瓶頸。

　　統計數據顯示，中國的經濟型酒店三年以前全國有300個店長，現在則需要3000個店長，三年時間增加2700個店長，這一人才缺口無疑是巨大的。于是乎，各大經濟型酒店不斷上演著“挖店長”的“暗戰”。因為即便是拿到了足夠的房間，如果沒有相應的管理人員到位的話，必將出現服務質量的滑坡，而這對經濟酒店的品牌傷害是巨大的。隨著經濟酒店的擴張加劇，店長資源也是“一長難求”，水漲船高，據統計，2006年，經濟型酒店店長的平均年薪為86600元，是普通員工的6倍，店長的流動率為2.65%，而員工流動率則為店長流動率的6倍。

　　業內專家擔心，如果經濟酒店繼續狂飆猛進，勢必將形成了惡性循環，管理人員跟不上——服務質量下降——經濟效益下降——投資回報率下降——撤資。

　　為了避免開店速度與店長培養速度的嚴重脫節，不少經濟酒店開始調整自己的開店速度。錦江之星已經將此前所定的到2010年開1000家店的目標調整到600家。

　　上市導向之痛

　　如家連鎖酒店在資本市場上的巨大成功讓業內同行蠢蠢欲動，摩拳擦掌地為上市做著“不計后果”的努力。以上市為導向的不少經濟酒店，為了完成資本的意志，不惜成本地跑馬圈地，只要是略有利潤即可拿房，有的甚至簽訂只有五年的短期租賃協議，而對于經濟酒店來說，20年的租賃往往是最為穩妥的，10年完成成本的回收，10年贏取利潤。

　　不過，資本往往沒有那么多的耐心讓其把基礎打牢固，按照經濟酒店的發展規律進行開店擴張，他們需要在最短的時間內完成公司的上市套現，這就決定了大部分經濟型酒店將不得不為資本的短期利益而犧牲掉長遠的穩扎穩打的業務經營與品牌打造。

　　格林豪泰酒店總裁徐曙光認為，擴張其實不應該為上市計劃所主宰，只要保障充裕的資金鏈條，擴張的時機隨時都會產生。

　　美國戴斯集團中國區總裁陳嘉財對《當代經理人》記者表示，對于中國酒店業來說，最缺的是一個有國際影響力的酒店品牌，“美國的酒店95%是有品牌的，沒有品牌，自己獨打，是站不穩的，而中國只有20%酒店有品牌。”

　　對于當下的中國經濟型酒店來說，陰霾天氣并不能遮掩住整個行業的發展前景，遠沒有到拐點之處，整個行業大盤現在正處于震蕩調整之中，陳嘉財表示，中國經濟型酒店會“在2010、2011年之后，有一個大換血。”

　　“中國所有品牌的酒店數加起來也不超過1000家，但美國單一品牌的酒店數超過2000家的就有4、5家。相比而言，中國的經濟型酒店連鎖還處于起步階段。”錦江之星副總裁俞萌在接受《當代經理人》采訪時表示，中國的經濟型連鎖酒店客房供應量還有近70倍的增量空間。權威部門預測，到2015年，中國將成為世界第一大旅游接待國，入境過夜游客將超過1億人次，國內人均出游率也會大大增加，未來對經濟型酒店的需求將大幅增長。

　　正是看到中國酒店行業的巨大增長空間，同時中國經濟型酒店也將在未來的調整中漸漸與星級酒店形成梯次消費結構，所以世界酒店巨頭也紛紛進軍中國，作為世界五百強的美國戴斯酒店管理集團就是其中一員。本期高端訪談，就中國酒店業的發展現狀與未來前景對話戴斯酒店中國區總裁陳嘉財。

　　進軍中國

　　《當代經理人》：戴斯進入中國后，采取的開店策略是什么？目前所看到的是并不僅僅局限在一線城市，在二線、三線都有，比如說山東日照也有店。

　　陳嘉財：戴斯是2004年進入中國的，只不過一開始的名字是叫天天，中文名字“戴斯”是在我接手后修改的，是戴斯創辦人的名字。因為我們在中國的計劃是500家酒店，所以不可能只選3個城市，或10個城市。當然，我們比較重視一線城市，上海、北京、深圳、廣州，還有省會城市和旅游熱點城市，比如說西安、杭州、蘇州。二線、三線城市也會考慮，如果太偏的地方，支持有問題，我們暫時會放棄。上次談了一個地方，沒有飛機場，坐車要5、6個小時，我們暫時就不會考慮這些城市。不過，現在我們二線城市越做越多，比如說在河南焦作有了一家店，在焦作附近或者新鄉等任何地方，也會考慮。

　　《當代經理人》：500家的開店目標計劃需要多久時間？

　　陳嘉財：我覺得10年之內應該沒有問題。不是從現在開始，是從2004年開始，10年之內應該沒有問題。

　　《當代經理人》：那么2008年的目標是多少家？

　　陳嘉財：至少要有20家，因為我們的模式是全權管理或加盟，今年開始嘗試一種新的方法：托管中心——跟業主合作，把他的酒店以租賃的方式接管過來，我們替他管理這個酒店，給業主一定的保證。這方面的反映比較好，簽了意向書的已經有青島、成都、太原，北京也有這方面的意向，北京最大的問題是奧運會，很多業主對奧運會的期望很高，所以要求會很高，可能今年不適合我們在北京做，需要等一段時間。

　　《當代經理人》：這種“托管中心”的管理模式，是戴斯酒店的獨創，還是在美國已經很成熟了？

　　陳嘉財：在美國，有這種管理模式，不過不是很多，為什么會叫“托管”，我們會好好地照顧這個酒店，替業主好好保管它，并且給業主一個保證，不管是租金還是收入。

　　《當代經理人》：現在酒店主要是做“特許加盟”，還有“托管”的方式，有沒有想過在國內做一些自有的酒店？

　　陳嘉財：會有，過一段時間，我們自己會持有一些酒店，不過這個方式，所需要的資金規模比較大，租一個酒店或承包一個酒店一年1000萬就可以搞定，要買一個物業2個億、3個億、5個億甚至10個億都有可能，所以，在開始資金還是有限的情況下，不適合我們這么快去做，明后年或許會嘗試。

　　《當代經理人》：據了解，以特許加盟的方式，酒店的盈利率每年在5%~10%左右？

　　陳嘉財：“托管”就不只是這些了，因為“托管”就是管理，全權管理差不多就是5%~6%左右的盈利。

　　新經濟型酒店定義

　　《當代經理人》：速8與戴斯同屬一個集團，但是，速8走的是經濟型酒店的路線，而戴斯走的是星級酒店的路線，你怎么看待一個集團兩種不同的模式？

　　陳嘉財：經濟型和星級酒店說的范圍太廣了。先說五星級酒店，平均房價1000元是五星級酒店，中國大飯店、香格里拉房價2000元也是五星級酒店，而我們在焦作五星級酒店的平均房價是400元，所以這個星級酒店范圍太大。同樣，在下面，三星級酒店也是經濟型酒店，所以我覺得還是要把這兩種模式分開一點。我覺得200元以下的都是廉價，它不是經濟酒店，差不多是兩星級酒店，那之上就是經濟，我們就是經濟型酒店。

　　北京以前的面的1塊錢每公里，之后是夏利1.2元、1.4元每公里，之后是2.0的taxi，大家的生活水平提高了，坐好一點的車，我覺得酒店也會是這樣。現在，168元、158元都可以，可如果有錢了，就可能要住200元以上的，所以我覺得市場已經開始提高檔次，而且有些公司也有這樣的想法，現在有168元，也有了268元，大家都在提升，都在想完善酒店。經濟型就是我們戴斯的市場，這是我們的強項。

　　另一方面，我們也做days-hotel四星級酒店，四星、五星在美國和歐洲也很多，所以，雖然速8跟我們是同一個母公司，不過他跟我們的市場定位是不一樣的。

　　戴斯現在有一個品牌，是商務酒店——daysinn businesss place。商務酒店在美國有250到300家左右，是專為商務客人制作的，這個商務客人不是高端的商務客人，而是中間經濟型酒店的客人。我們發現，如果差旅費只有三四百，是住不到高檔的商務酒店。

　　現在的商務酒店概念很亂，經濟酒店很多喜歡叫自己商務酒店。商務酒店的標準是專門為商務顧客提供的一些條件，比如說，上網、房間的面積等，都是按商務客人的標準去制定的。戴斯有daysinn和Business Place，如果我們覺得你的位置、客源不是商務的，我們不會給你Business Place商務酒店，我們只會給你daysinn。

　　把脈中國經濟型酒店

　　《當代經理人》：2007年國內很多風險投資商特別青睞經濟型酒店，今年年初，如家公布了2007年財報，全年是盈利的，但在第四季度第一次出現了虧損，我們一直在討論“經濟型酒店的泡沫”，是不是現在“泡沫”被戳開？

　　陳嘉財：我覺得中國的經濟酒店剛開始的時候，房價比較便宜，他們應該意識到酒店做大了以后，要找便宜的房子并不容易。一方面，想維持廉價酒店的168，或200元以下，那么員工的成本又提高，尤其是今年的新勞動法實施后，人力成本提高，但是房價不提高，他們肯定會有困難的。

　　《當代經理人》：那你看好中國的經濟型酒店嗎？

　　陳嘉財：我覺得中國永遠都會有低端市場，這一批人現在可以維持在200元，有錢后可以住300元的；但是有一批人，比如說剛出來工作的、剛剛做生意的、一些出來旅游的人，這些人會選擇住經濟型酒店，所以，經濟型酒店的市場永遠是有的，只是，酒店越多，惡性競爭越多，會影響到經濟型酒店的價錢與收益。我覺得，現在有很多新的經濟型酒店，剛開始他們會覺得很好做，但是，做一段時間，他們會發現做起來很困難，慢慢地會被淘汰。2010年、2011年之后，會有一個大換血。

　　《當代經理人》：以你在酒店行業這么多年的經驗，你認為，中國的經濟型酒店，如果想不被淘汰，他們有什么突破路徑呢？

　　陳嘉財：美國人口只有中國的1/4，但卻有6萬家酒店；中國有13億人口，只有2萬多家酒店，與美國相差很多。美國的酒店95%是有品牌的，沒有品牌、自己獨打，是站不穩的，而中國只有20%酒店有品牌。所以，要發展，一定要加盟一個品牌，因為，你加盟一個集團以后，就有集團的優勢，你的品牌、預訂、成本控制，可以共享集團的資源，這是以后應走的路線。最近如家剛收購了一個小的經濟型酒店集團(2007年底如家3.7億收購北斗星)，以后或者合并或者收購，大的吃小的，小的合并成中檔，這是發展的趨勢。

　　《當代經理人》：你在中國的酒店行業已經呆了20多年，幾乎見證了中國酒店行業的發展，你如何看待這20年來中國酒店業的發展？

　　陳嘉財：現在國內的酒店行業開始成熟了，現在北京、上海的一些酒店跟其他國際城市，如紐約、新加坡相比，我們不輸于他們；我們的管理水平一直在提升，還有很多空間可以進步。我一直說，惟一遺憾的是，沒有一個本土品牌跟國際品牌去競爭。

　　《當代經理人》：那你認為為什么中國沒有這樣的國際品牌呢？

　　陳嘉財：第一，這個需要時間培育；第二，沒有人去做這些事。我很佩服香格里拉，我在香格里拉工作了很多年，他是35年前在新加坡開了第一家店，10年后慢慢做起這個品牌，而且只做高端的，之后才做國貿、商貿。我們國內的經濟酒店、廉價酒店有如家等，但沒有一個人帶頭，沒有一個房地產開發商帶頭說要創造一個品牌，這需要很多時間、精力。很多開發商認為自己經營的酒店效益未必比香格里拉好，那我何必要浪費時間，他們不愿意創造一個品牌，因為他們等不及，他們不愿意花20、30年，他們追求的是眼前效益。國內的幾個品牌沒有意識到創造一個國際品牌的重要性，或者現在意識到，也太晚了。
　　（《當代經理人》 記者 王友海）