在北京的一家藥店內，記者看到一進門就是設計精巧的藥妝柜臺，面積和位置在店堂內十分搶眼。店員身著統一服裝，有的柜臺還配備了皮膚測試儀。可是，在藥妝區停留的顧客卻十分稀少。而同在一個商業區內的“屈臣氏”卻人滿為患，在這條繁華的商業街上，很多女士都提著屈臣氏墨綠色的購物袋。　

　　定位的尷尬

　　據權威調查機構Euromonitor預測，2002～2007年間，中國的化妝品和其他護理產品的銷售增長為年均7％，其中主要的增長力量來自于護膚品和彩妝。這些產品的主要目標對象是白領女性。護膚品在中國化妝品市場中占40％，且正以每年20％的速度增長。　

　　現實是，最早涉足藥妝的海王星辰、杭州武林、北京金象等連鎖藥店，未能在系統內大批量復制“藥妝”模式，大部分藥店都止于若干藥妝專柜的嘗試階段。雖然藥妝概念進入中國已經有10年，但是“市場仍未形成初級產業規模和相對穩定的盈利模式”。馮建軍的看法代表了相當一部分業內人士的觀點。　

　　曾幾何時，“薇姿專柜進店”是一些藥店聲稱“轉型藥妝”的標志。但這種并不能稱作“模式”的做法，“幾乎沒有什么門檻，很快就被普及了。”上海流通經濟研究所的代航表示。而業內藥妝的先行者海王星辰位于深圳華強北的藥妝匯，因房租翻倍暴漲，三年多的心血付之東流。其市場總監錢然婷告訴記者，海王星辰將專注于發展社區店，藥妝概念店“暫不做考慮”。無獨有偶，杭州武林的西城廣場店也因為房租問題，在2007年被迫關張。武林的副總經理潘養顯透露：“兩年的培育剛帶來銷售好轉，被迫關張讓前期投入全部打了水漂。”　

　　對此，馮建軍認為，業內沒有形成可持續的作業流程，無法大規模復制樣板店是藥妝店普遍的瓶頸。而多年從事連鎖經營的資深人士劉奇峰也有同感：“目前中國的藥妝店還沒有找到有效的盈利模式。”劉奇峰指出，沒有穩定的盈利模式，就無法有效復制產業鏈條。而連鎖經營的致命一環就是“規模化”，達不到一定的規模，藥妝店的經營就面臨著很大的機會成本，無法抵御房租上漲等壓力。“這些根本性的問題不解決，中國的藥妝店就無法獲得足夠的生存空間。”代航如此評價。　

　　對于藥妝的概念之爭，至今仍在學者和業內管理層中繼續。到底什么是藥妝、藥妝店？藥妝店的藥品與非藥品類商品品類比例是多少？藥妝店選址到底應該在哪里？這一系列問題無不困擾著在藥妝門內外徘徊的企業。代航舉了上海華氏大藥房南方商城店的例子。這家門店面積不大，不到40平方米，共有員工（包括化妝品促銷專員及顧問）15人。“然而，它卻是整個華氏系統內坪效、人效最高的店。”這里經營的薇姿、理膚泉、雅漾等4個品牌，平均每個都有近百個品種規格；另外，還有非品牌的清嬌等十余個牌子，化妝品品種規格占比為10%，但銷售占比卻在60%以上。“這個店從未對外宣傳其定位是藥妝店，但這個店中店已形成了一套獨特的化妝品經營思路，并取得了良好的業績。”

　　目前大多數藥妝店定位模糊，而過于集中的品牌，也凸現了國內藥妝市場“狹隘、單一”的現狀。市場調研表明，目前國內女性還沒有養成到藥店購買化妝品的習慣，消費行為就更不用說了，而這正是藥妝店要解決的第一個難題。解決的方法就是“賣效果”。人的習慣養成是需要時間的，而藥妝店卻不應坐等人們的習慣養成。因此，用效果來打動一部分女性消費者，是比較實際的經營方式。　

　　在北京西單某家屈臣氏店內，記者隨機采訪了幾位白領女性。她們大都不了解藥妝的真正含義，也說不出連鎖藥店旗下的藥妝店，但是對薇姿等藥妝品牌卻十分熟悉。代航認為：“這集中反映了目前藥妝經營中亟待解決的問題。”那就是藥妝店品種太少，沒有足夠多的上游廠家支撐藥妝店的完整品類配置。其次，國內藥店對藥妝品類的管理還比較陌生，沒有對目標顧客形成有效引導。在這種情況下，藥店除了通過原有的藥品優勢集納客源外，能否找到其他途徑吸引目標顧客進店，將從戰略、戰術上考驗藥妝店經營者的能力。　

　　劉奇峰指出，消費者對藥妝品牌的認知程度，也顯示了上游廠家市場意識、服務觀念沒有得到根本的改進和提升。在過去3年，中國藥妝市場的年均增長率高達10％~20％，這一增長速度是歐洲市場的兩倍。但是，中國藥妝市場品牌競爭很不充分，沒有足夠多的上游資源，消費者教育也談不上，“市場持續透支、消耗，而引導市場和引導消費的成員卻在不斷減少，繼而在客觀上形成了今天低迷的中國藥妝市場。”馮建軍始終認為藥妝還沒有真正在中國落地。

　　產品的困局

　　從2006年起，英國知名藥妝品牌Simple（清妍）高調進入中國藥妝市場；同年，德國橄欖油護膚品牌——德麗芙系列產品也以藥妝之名來中國淘金。這一年，薇姿在大城市的專柜月銷售額甚至已達30萬元，而本土品牌依然乏善可陳。原有的品牌，“同仁堂”、片仔癀等銷量始終低迷，專柜形象也不突出；云南白藥等老牌OTC企業紛紛涉足日化產業，其中以含中藥成分的產品居多；而康恩貝、福瑞達、昆明圣火等國內藥企也推出了各自的藥妝產品。“但整個市場缺乏本土的領導性品牌”。　

　　藥店一直無法突破顧客對藥妝店的認可度。“消費者教育必須是上下游供應鏈共同努力。”英國藥妝品牌派茉斯的總經理孔欣馨告訴記者。在馮建軍看來，一些本土品牌對待通路渠道的“模棱兩可”也是問題。外資品牌突出藥妝竭盡所能，“只在藥房銷售”的招牌給消費者營造了“專業、專家”的固有形象。而本土藥妝企業，很少能拿出足夠資源進行持續的消費者教育。“有些比較急功近利企業的產品，還沒有在藥店取得成功，就大面積在商超鋪貨。”劉奇峰認為，在大眾銷售通路鋪貨，其實是對藥妝專業特色的損害。　

　　比如“可采”，它曾是國內第一個“功效性貼膜”品牌，細分市場做得十分扎實。馮建軍告訴記者，2003年“可采”在藥店渠道做到了兩億元的銷量。但之后，“可采”選擇了超市等其他銷售渠道，不僅沒有帶來銷量的大幅提升，反而由于資源分散影響了銷量，其品牌也貶值為一個中低端的大眾化牌子。孔欣馨認為，追求利潤和塑造品牌并不矛盾，但必須具有長遠的眼光和戰略，“必須找準自己的定位，不盲從，有創新”。看來，“患得患失，急于獲利”的心態也許是很多本土藥妝廠商的共性。　

　　值得注意的是，歐萊雅旗下的薇姿、理膚泉已經突破了既有的專柜模式，開始向線下發展，通過會員制俱樂部繼續擴大其鐵桿用戶群。

　　而在中國設立的理膚泉學院，則匯聚了國內皮膚美容學領域的專家，進一步強化了其“皮膚護理專家”的形象。　

　　代航指出，本土藥妝產品與外資藥妝產品相比，在兩個方面都表現疲弱：第一，在于產品品質上是否有核心的差異點；第二，在于整個產品的企劃上仍然是一副著急上馬的狀態，而沒有在整個的包裝設計、品牌價值觀以及對市場的過濾和挑選上下足功夫。　

　　藥妝市場快速增長背后最強勁的推動因素是消費者對“有效產品”的直接需求。劉奇峰認為，未來藥妝市場的競爭必定是基于“產品和品質”的競爭。那種簡單宣稱“含天然成分”就吸引來大批消費者的日子已經過去了。一位來自美國的日化商人有這樣的建議：“中國的藥妝生產商必須在未來對其成本構成和宣傳開銷做出調整。廣告和中間商的開銷應該大幅削減，同時增加研發投資。”孔欣馨告訴記者，現在消費者具備了更高的鑒別能力，在互聯網上也能輕松獲得科學的信息，并且就各種產品和品牌的效果交換意見，“我們正在面對越來越專業的消費者。”　

　　藍海當然意味著少人涉足、競爭少、利潤高，但同時也可能有未知的暗礁。在劉奇峰看來，藥妝的海岸線還遠未看到。　

　　選址很關鍵

　　藥妝店的選址將直接決定其經營的成敗。選址與商圈有很大的關系，應根據商圈消費者的需求變化來制訂藥妝店的經營方式和策略，因為藥妝的核心消費群是女性，其中的主力消費群更是年輕女性，一般在商業區的藥妝店更容易成功。如商業區的單店，或者商場內的店中店。選擇店址的方法，可以參考快餐業的選址方法，即選擇人流量和人流流向的黃金交叉點。　

　　另外，白領聚集的寫字樓商圈也是藥妝店的潛在地址。白領年輕女士工作較忙，逛街頻率低于主婦，但上班地點卻是其愿意且有時間光顧的場所，因此在這樣商圈的藥店也可以改成藥妝店。

　　在選擇藥妝店店面之前，最好做好詳細的市場調研和市場分析。同時在藥妝陳列、展示、促銷POP上下足功夫。　

　　品類要齊全

　　經營藥妝店，可對照的成功對象即為屈臣氏。它的成功就是通過與眾不同的定位，與超市日化柜臺形成了明顯的品牌區隔；而且品類齊全，女性顧客基本上會在屈臣氏完成一站式購物。　

　　藥店要做藥妝，肯定要做品系齊全的產品線。這個齊全的產品線，不僅包括中藥類化妝品，也包括國際品牌藥妝品。在市場初級階段，可以采用“品牌經營和OEM（貼牌生產）并重”的策略。用品牌藥妝集客并穩定客源，用OEM藥妝打“差異化”，從而獲得高毛利。而OEM單品的定價應該在50元以下，可以效仿屈臣氏的特價組合銷售模式。　

　　顧問式銷售

　　因為藥妝店提供的是特別的、有效果的藥妝品，因此要引進顧問式的銷售，畢竟大多數女性對產品本身的認識偏少。這點也是如今藥妝品發展不理想的另一個重要原因。　

　　顧問式銷售有幾種含義，一是提供小劑量的試用品，二是根據不同膚質提供不同的皮膚美容解決方案。女性購物時只要價格合適，再加上良好的環境，誘人的產品表現，親切合理的商業游說，其沖動購買的比率是非常高的。顧問式銷售的第三種意思就是提高成交率，在人流量偏少的情況下，成交率一定要高。

　　原載：《中國醫藥報》