民間充斥著兩種論調：一種是“狼真來了”，本土企業兇多吉少；另一種樂觀論調認為，不過是又一個“百安居”。（當年，百安居進入深圳也曾引起業界恐慌，但事實證明，本土企業有本土化優勢，不容輕易取代）那么，到底該如何看待這場實力懸殊的較量？

　　首先，從競爭法則看，只有與強者賽跑，實力才能不斷提升。宜家是一個可怕的對手，也是一個優質的“陪跑員”。選對起跑點，重新確立或強化自身定位，競爭鋒芒也會消弭于無形。星河•第三空間定位于中產階段以上高收入人群，鎖定大宅別墅業主，大大拉開與宜家客戶檔次差距，不僅避開了與強勁對手的正面交鋒，而且憑借對唯寶、寫意空間等稀缺品牌的組合，牢牢占據行業叢林的高端位置。第三空間富有遠見的定位操作值得行業借鑒。

　　其二，對本土營銷意識的全方位洗禮。追溯深圳老牌家居零售品牌崛起的邏輯，“好百年”、“金海馬”等與深圳其它零售品牌一樣，抓住了城市和行業發展幼稚期的戰略機遇。深圳是一座荒村上建起的城市，25年的特區史就是一部大興土木的歷史，這給了家居零售品牌千載難逢的發展機遇。為爭奪市場份額，各商家以“規模＋價格”為競爭手段，“好百百年”、“金海馬”因此而迅速崛起。隨著行業飽和，尤其是宜家等強勢品牌的地進入，這種原始的競爭模式將被“設計、價格、規模、效率”四者合一的競爭模式取代。新的游戲規則下，對于品牌和設計先天不足，規模、效率難以與之抗衡的中低端家居零售品牌，將是一場非常嚴酷的挑戰。它將迫使本土家居零售品牌轉換營銷思維，重塑企業競爭力。

　　第三，引發關于盈利模式的思考。如前所述，深圳家居零售企業成長于特殊的歷史環境，可以說“成功來得太容易”，整個行業彌漫著浮躁的氣息。家居市場蛋糕不斷做大，利潤也在不斷削薄，許多人尋找新的利潤增長點。2005年可以看作一個分水嶺，這期間一批企業嗅到了高端家居的商機，于是美X品味家居、MYHOME、百利X先后涌現。令人困惑的是，無論砸多少廣告、投多少宣傳費用，經營狀況總不理想。家居市場的藍海在哪里？

　　而反觀宜家，盡管初來乍到，其一天的銷售額幾乎超過本土品牌一周的業績。多年苦心經營的老客戶轉投宜家，不能不令本土品牌焦慮。《深圳商報》某記者對宜家的盈利模式作了如下歸納：第一、自建店面盈利。凡宜家所到，其地段不斷升值，宜家物業價值因之增長，這是最隱蔽的、也是極可觀的一筆收益。而本土企業往往是做“二房東”賺點租金差價；第二，以零售商身份憑渠道優勢反向控制生產企業，“從價格標簽開始設計”的定價模式最大程度上壓縮了上游供貨商的利潤。這是一筆看不見的利潤。深圳本土品牌也想走上游整合之路，但遠不具備宜家的實力。第三，終端銷售環節利潤。這是最顯性的利潤。宜家采取的是平價競爭策略，“為大多數人創造美好生活”。平價是最鋒利的市場屠刀，利潤雖微薄，戰略意義重大，它把家樂福、沃爾瑪送上了世界財富榜的頂峰。可惜，本土企業仍未從價格競爭中跳出來。盈利模式才是賺錢的根本。本土家居零售品牌中，除了星河•第三空間，持有物業又有幾家？更惶論具上游整合實力的家居零售品牌巨鱷了。

　　但，挑戰中伴隨著機遇。多元化的消費時代，本土家居陣營中星河•第三空間似乎找到了自己的競爭模式，其它零售品牌也應該找到自己的位置。重要的是，從現在開始與宜家賽跑！