既然說是“樣板”，就有“榜樣”、“模板”、“典型”“標兵”的意思。而燕窩連鎖專賣總部在開展特許經營、吸引連鎖加盟和服務終端消費者市場時，最先也會愿意先做直營店，就是指公司總部直接投資與管理經營的終端燕窩連鎖專賣店。

　　因為在企業發展初期，直營店的“樣板”作用是我們用一種優秀的產品（燕窩）與一種有效的經營模式（現燉燕窩外送）結合，開創了燕窩連鎖專賣這樣一種新的經營品類，那時的直營店處于公司領導及連鎖總部推廣“全聚焦”的視線內，是做為說服意向加盟商接受、加盟本燕窩連鎖網絡的主要工具之一而存在。

　　經過六年的發展和實踐證明，我們當時的決策是正確的，現如今，全國連鎖加盟店的數量是公司直營店的“幾倍之多”，“燕之屋”的口碑也廣泛的流傳全國各地坊間，雖然我們的直營店也從總部所處區域開到了北京、上海這種指標城市，而直營店做為那個階段說服意向加盟商加盟的“樣板”作用也已經弱化很多。

　　因此，擁有全國最大燕窩連鎖網絡和面對競爭日益加劇的燕窩連鎖市場的我們，在經營上也要從主要“開拓連鎖網絡”轉變為一手“開拓、管理連鎖網絡”，“一手穩定和提高現有網絡的市場占有率，保證最大的連鎖店及總部二級利潤”的階段，就是在前一篇文章所提到的“到了用現有優秀的經營模式與一種有效的營銷模式結合的時候了，去追求企業和連鎖網絡第二階段的發展”。

　　世界著名的品牌營銷專家Larry.Light曾經說過：“擁有市場比擁有工廠更重要”，而結合我們企業，要推動這種大轉變，我們完全可以先從直營店做起，對直營店重點開展深度營銷。強化店內的人員素質，售貨接待、售貨技巧，優化服務、終端拉動行為,把直營店轉變為與競爭者“拼地盤（消費者）、拼銷量、系統化的市場爭奪樣板作用-----進行消費者銷售政策、各種營銷措施和貨物中轉運行的試驗基地。

　　首先在思想上要摔開一些包袱，不要陷的入過多的直營行政類管理、條條框框和原有的經營思想,加強引進相對較高素質的人員組成直營店隊伍----- 既要有積極進取、百折不撓的工作熱情，由于直營店涉及的創新、銷量、總結等問題會比較突出，并需要不斷跟進，很易使直營店人員在壓力下厭倦和懈怠，因此，保持良好的工作態度是非常重要的。 又要有創新精神，不管是銷售觀念還是銷售技巧，都不會是一成不變的，作為工作在第一線的直營人員，能否出色地完成計劃的銷售目標，很大程度上取決于（她）他如何將店鋪銷售創造性地適用于消費者，這需要直營人員對消費者不斷研究，提高溝通能力，才會有針對性地銷售，達到既完成生意目標，又讓客戶滿意我們的服務水平。

　　第二，努力把直營店打造成“消費者市場拉動的練兵場”， 對它的各方面盈利舉措分析、總結成為連鎖加盟店的基本參數，過濾、收獲成功的市場操作模式，樹立活動操作“樣板”再復制推廣應用到加盟體系。既給其他地區的加盟商（店）經營做標桿，提供學習的陣地，鼓勵加盟商（店），又成為看得見、摸得著、學得上、推得動、活生生的市場推動“樣板示范”作用。

　　第三、要真正理解直營店與加盟店的關系，直營店的分布點和運行實力是關系到一個企業的骨架搭多大（企業要發展到什么規模），因此在一定、合適的時候,企業綜合管理到位各方面條件成熟時，擴大總部或異地主要中心城市直營店數量與規模，側翼支持“燕之屋”品牌的提升，也為未來擴張工作做好準備、提供有力的基礎。　

　　最后對以上的論述做一個總結就是：我們要確定了一個清晰的策略——通過“總部直營店合理分布樣板”來顯示——企業規模（綜合素質）；通過““總部直營店市場拉動樣板” 來提升——企業品牌和加強消費者、連鎖加盟店主對企業的忠誠度；通過““總部直營店市場贏利樣板”來提高——連鎖加盟店與企業豐厚銷量的策略，構建一種直營店與連鎖加盟店緊密合作的雙贏渠道模式。