進錯市場， 選錯模式， 管理不善。十年投入，一朝夢醒。

　　雖然并不出人意料，但貝塔斯曼高調宣布關閉二十一世紀圖書連鎖有限公司旗下36家連鎖店的消息，還是成了中西方主流財經媒體篇幅并不算小的新聞。
　　
　　6月13日，貝塔斯曼發布消息稱，將于7月31日之前關閉分布于北京、深圳、青島、蘇州、無錫、南京、西安等18個城市的36家連鎖門店。于是有業內人士猜測，大規模關閉地面店是貝塔斯曼在中國書業收縮陣線的開始，甚至有消息稱，主營圖書銷售的貝塔斯曼直接集團中國分公司有可能被撤銷。在記者求證這一猜測時，貝塔斯曼中國總部企業傳播部高級經理崔娟說，外界報道不實，事實上，貝塔斯曼只是在業務調整上有所動作，而且這些動作大多是積極的。
　　
　　無論貝塔斯曼是否徹底撤出中國書業，13年來，它在中國書業只投入、無回報的情況是不爭的事實。用崔娟的話來說，“多年來，貝塔斯曼在管理和財務上對連鎖書店進行了大量的投入，遺憾的是連鎖書店目前的財務狀況無法令人滿意，也缺乏必要的規模效益”。
　　
　　財務狀況令人無法滿意的，也許不僅僅是其連鎖書店。
　　
　　那么，是什么因素導致貝塔斯曼敗走中國書業？
　　
　　進錯市場
　　
　　中國圖書零售市場的高門檻和復雜程度是貝塔斯曼沒有預想到的。
　　
　　圖書零售是微利行業，全球亦然，中國更然。書價的低廉、經營成本的上升、行業生存環境的惡化、網上書店折扣戰的沖擊，都使得貝塔斯曼這個外來的和尚難念經。
　　
　　事實上，貝塔斯曼進入中國本就出于偶然。1993年，德國前總理科爾首次訪華時，貝塔斯曼公司的代表也作為訪華團成員來到中國。貝塔斯曼進入中國市場的意愿引起中方高層的關注。為了顯示中國開放市場的誠意，于是在有關方面的指導下，貝塔斯曼和中國有關機構有了多輪洽談。1995年，貝塔斯曼與中國科技圖書公司合資建立了上海貝塔斯曼文化實業有限公司，成為第一家以圖書俱樂部方式被準入中國圖書分銷市場的外資企業。可以說，在文化交流這一旗幟下進入中國市場的貝塔斯曼，在當時并未清楚地構架起在中國圖書市場打拼的戰略，他們甚至對中國圖書市場的特點和環境缺乏足夠的認識。云南新華圖書大廈有限公司總經理李薇薇說，德國人雖以認真著稱，但貝塔斯曼進入中國市場時卻并不審慎。“事實證明，他們的項目論證和可行性研究報告是缺位的”。他們甚至沒有意識到，中國圖書零售市場的門檻遠比他們想象的高得多。中國圖書零售市場的復雜程度，也遠比他們想象的高得多。
　　
　　由于貝塔斯曼的外資身份，政策限制成為它在中國開展業務的首要掣肘。貝塔斯曼在中國目前的業務涉及圖書批發、零售、電子商務、物流配送和管理咨詢等眾多領域，但是一直沒有完全進入最核心的出版領域。其在香港注冊的貝塔斯曼亞洲出版公司，只能以版權合作等方式，曲折地分享圖書出版的一小杯羹。
　　
　　與德國完全不同的市場環境和讀者購買心理、消費習慣，也使得貝塔斯曼書友會在中國市場的發展面臨不少問題：郵購直銷作為一種較新的營銷方式，并未受到中國讀者的熱捧；圖書零售市場開放后，競爭加劇，價格戰成為了一種慣用手段，在運用這一手段上，貝塔斯曼顯然不如當當網和卓越亞馬遜網；同時，無論是貝塔斯曼書友會還是其即將壽終正寢的36家地面連鎖書店，既無規模也無特色，使得即使很早就加入書友會的相當一部分會員，后來既不通過書友會購書，也不去其地面連鎖店購書。
　　
　　另外，貝塔斯曼在中國最重要的業務——書友會的客戶遍布全國，需要準確快速的物流配送系統。但是，中國本土的物流公司還沒有完全成長，而僅有的具有全國規模的中國郵政效率低下，難以滿足顧客的需要。物流配送瓶頸已成為了制約貝塔斯曼在中國市場拓展業務的重要因素。
　　
　　浙江新華發行集團董事長周立偉告訴記者，圖書零售業本身沒有很好的贏利模式，這與從業主體是國有或是民營、中資或是外資都沒有關系。總體來說，中國書價偏低，國民閱讀習慣還未養成，網絡在搶奪讀者。成都時代出版社副社長羅曉認為，國內圖書市場的不規范，貝塔斯曼對國情的不了解、不能介入出版環節、運營成本過高都是貝塔斯曼不能成功的原因。另一位不愿透露姓名的業內資深人士表示，中國圖書市場一直沒有完全市場化，首先體現在圖書定價上。他還認為，其他國家的圖書都是同樣的內容以精裝本、平裝本、俱樂部版本等多種層次進行開發，但在中國，圖書品種形式單一，同樣的產品各種渠道都在銷售，大家在一個平面市場競爭，而價格戰不斷，市場環境更有愈來愈惡劣之勢，這對以做俱樂部圖書銷售為主的貝塔斯曼來說，不能不說是唱衰的因素之一。持大致相同看法的還有北京萬圣書園總經理劉蘇里。

　　選錯商業模式
　　
　　沒有思考如何約束會員和激發會員的再次消費，錯失網上書店發展的時機使得貝塔斯曼書友會和網上業務受挫；而進軍地面店更是讓貝塔斯曼陷入困境。
　　
　　在大規模收縮地面店之前，貝塔斯曼在中國書業的業務大致有“三駕馬車”（席殊書屋也曾經有三駕馬車，席殊也倒了）——貝塔斯曼書友會目錄郵購、BOL網站在線銷售、二十一世紀圖書連鎖書店。而在業內人士看來，這種“三駕馬車”的模式，或多或少地都存在問題。
　　
　　1997年1月，貝塔斯曼書友會通過目錄郵購的方式開始在上海起步時，其目標客戶群就鎖定在18~25歲的年輕人，用手表、小收音機、低折扣等方式吸引年輕讀者入會。這是貝塔斯曼書友會的第一個敗筆，因為，這類以學生為主的年輕群體購買力不高、購買行為不穩定、居住地點時有變化，由此也導致貝塔斯曼書友會的客單購買額始終上不去，這是通過目錄郵購方式生存的圖書俱樂部的最大忌諱。再加上郵寄費由讀者自付，雖然購買時有些許折扣，但讀者實付金額往往高出圖書定價，很大一部分讀者在發生一兩次購買行為后就此流失。
　　
　　隨著年齡增長，會員的消費偏好、閱讀需求不斷變化，貝塔斯曼書友會一以貫之的、缺乏專業性的大眾類產品難以對其構成吸引力，其流失在所難免。而貝塔斯曼并未對目標客戶群進行調整與細分，永遠在流動的河流里的同一個地點撈魚，要想做大做強，實非易事。
　　
　　在李薇薇看來，貝塔斯曼中國公司經營者沒有思考如何約束會員和激發會員的再次消費。眾所周知，貝塔斯曼會員章程中“每季度選購至少一本指定范圍的圖書”的規定，這種“狗熊掰棒子”的方式，顯然只對會員首次消費有效。在網上書店風起云涌之時，沒有有效的約束和激勵措施，會員流失不可避免。
　　
　　周立偉認為，在中國，很難建設忠誠的會員隊伍，時代浮躁、讀者浮躁，有很多不穩定的因素存在，網絡閱讀又在搶奪年輕讀者的時間，所以，其會員招募成本高、維護成本高、培養成本則更高。因此，經過十多年的發展，貝塔斯曼書友會在中國也僅僅只有其號稱的數量上的150萬名會員。
　　
　　同時，貝塔斯曼書友會的低價模式反過來會擠壓上游供貨商的利潤。羅曉說，超低的進貨折扣確實對書業價格體系有一定程度的影響。上海博庫書城總經理何建華則認為書業的價格體系就是貝塔斯曼帶頭搞亂的。事實上，這種依賴壓低折扣的采購方式本身并不為大多數供應商認可，因此，其采購范圍不廣，讀者可選擇的品種則更少，在網上書店和超級書城品種與折扣的雙重吸引下，會員“移情別戀”在所難免。

　　2003年2月，貝塔斯曼將“貝塔斯曼書友會在線”和“貝塔斯曼在線中國”合并為BOL在線，作為貝塔斯曼在全球唯一的網上書店保存下來。其決策者認為，中國的互聯網技術正處于一個迅猛發展的時期，網上書店具有很大的發展潛力。然而，貝塔斯曼并未把其在線業務按照全品種網上書店的模式進行操作，而只是把其與書友會捆綁在一起，沒有抓住時機，導致現在的中國網上書店大軍里，根本見不到貝塔斯曼的身影。
　　
　　在業內人士看來，貝塔斯曼在中國圖書市場的最大失策在于收購北京二十一世紀錦繡圖書連鎖有限公司，開始拓展地面連鎖店。劉蘇里認為，此舉是貝塔斯曼在中國圖書市場走向失敗的轉折性事件，“地面店耗人、耗錢、耗管理，無論是主動選擇還是被‘逼’著開店，貝塔斯曼都難以擺脫困境”。
　　
　　周立偉說：“當初貝塔斯曼開地面店時，我就提醒過他們，因為如果僅是銷售俱樂部會員圖書，沒有多少好賣的。店中店模式則更加難做，因為現金流控制在別人手中，還有額外的活動費、贊助費，加上配合商場超市的打折活動，要贏利的話難上加難。”
　　
　　上海世紀出版股份有限公司副總裁郁椿德認為，貝塔斯曼和二十一世紀錦繡的合作一開始就是個“美麗”的錯誤，這充分體現了貝塔斯曼對中國圖書市場的不了解，甚至對其合作伙伴的不了解，因而判斷失誤。因為，二十一世紀錦繡門店全為租賃，沒有規模化經營。單純的精品化路線一方面限制了擴張規模，另一方面也限制了品牌影響力的擴張，顯然屬于“不良資產”。“在新華書店都難以依靠一般圖書迅速發展的情況下，貝塔斯曼卻想依靠二十一世紀旗下為數不多的小門店來撐起一般圖書的銷售，顯然是個錯誤的決定。”郁椿德說。
　　
　　在李薇薇看來，貝塔斯曼面臨的另一個問題是沒有中盤支撐，產品供應鏈脆弱。在跨地區供應鏈上，進、銷、存、退、調5個環節，任何一環出現問題都可能影響全局，席殊書屋的倒下就是一個例證。

　　管理水土不服
　　
　　各自為政的機構設置、缺乏應變中國市場的彈性以及管理人才的頻繁更迭，是貝塔斯曼本土化過程中遇到的障礙。
　　
　　業務模式不完善間接地造成了貝塔斯曼內部管理的混亂與管理成本的上升。曾經，貝塔斯曼書友會目錄郵購、網上書店和會員連鎖店三種銷售渠道都是獨立建設，擁有各自的管理系統。這造成了重復建設、浪費資源，更嚴重的是，很容易形成各行其是、相互矛盾的混亂狀態。例如，書友會目錄郵購部門主辦的活動，會員連鎖店并不知情，還常對讀者表示沒有這項活動。此類“誤會”雖然不多，但很多人因此對貝塔斯曼失去了信任，退出了貝塔斯曼書友會。
　　
　　同時，每家子公司擁有自己的業務，也擁有一套獨立的IT系統，IT基礎架構也處于各自為政的狀態。例如，貝塔斯曼書友會、庫存、財務各有一數據中心，這些數據內容相互重復，各自匯集到貝塔斯曼中國總部的時候，問題重重，維護管理不便、信息流通不暢，更嚴重的是架構復雜，升級困難，難以支撐業務的不斷變化和企業長遠的發展。針對這些問題，貝塔斯曼曾經決定將各分公司進行整合，統一管理。然而，付出的成本不僅僅是金錢上的。
　　
　　管理上的問題還體現在外資企業的本土化過程中。作為一家德國公司，貝塔斯曼具有嚴謹的特點，從另一個角度來看，也就難免存在刻板、僵化的缺點，缺乏應變的彈性，跟不上書業的變化。“貝塔斯曼在中國書業的所為不像一家大型的跨國公司，架子拉得很大，但格局做得很小。”一位不愿透露姓名的書業人士如是說。
　　
　　周立偉認為，外資在中國設企業，本土化的成本很高。外國領導者與中國雇員之間的博弈也導致外資企業決策成本居高不下。“據我所知，貝塔斯曼員工的忠誠度并不高，其派駐的外國高管也經常換人，后來的人推翻前任的決策，實施新的計劃，造成管理成本的上升。再說，他們在境外招聘進中國的高管也并非都是一流人才。”甚至他們在中國招聘的管理團隊，雖然不乏精英，但并非都是書業一流人才。有人甚至笑言，貝塔斯曼中國公司并不像一家嚴謹的卓有成效的跨國公司，倒像一家官僚氣十足的國企。
　　
　　業內人士一致認為，貝塔斯曼中國的書業意義并不像它的名氣那么大，其對中國書業的影響力、對中國市場的價值，與其長達10多年的投入和所獲得的關注是不成正比的。也許貝塔斯曼財大氣粗，不在乎這10年的投入，甚至有更長遠的打算。我們可以敬佩這種戰略堅持和市場勇氣，但如果未來的10年，貝塔斯曼中國仍然不能有清晰可行的戰略目標，不能對中國市場有如皰丁解牛般的了解，不能招攬到一流的本土化的書業經營管理人才，那么，它未來10年的命運，實在還會是一個未知數。
　　
　　“貝塔斯曼的存在，讓中國書業人士知道外資并不可怕，認識到這一點，中國書業人士就會多一份自信，少一份迷信。”周立偉說。

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　　創建于1835年的貝塔斯曼集團是世界四大傳媒巨頭之一，包括六個子集團：在全球擁有5500萬會員的貝塔斯曼直接集團；歐洲最大電視廣播集團——RTL集團；圖書出版集團——蘭登書屋；歐洲最大、世界第二雜志出版集團——古納亞爾；貝塔斯曼音樂集團（BMG）；歐洲最大的傳媒服務供應商——歐唯特服務集團。
　　
　　貝塔斯曼集團業務遍布全球50多個國家。員工人數將近11萬 (截至2007年12月31日)。2007財年收入188 億歐元，其中，直接集團所占份額為13.2%。
　　
　　北京貝塔斯曼二十一世紀圖書連鎖有限公司成立于2001年，是經國家新聞出版署批準的全國性圖書連鎖經營機構，總部設在北京，曾經在全國18所城市擁有36家連鎖書店。貝塔斯曼為其主要股東。