這是一家創立于2005年的經濟型酒店連鎖企業，現在全國已經擁有140多家分店，預計年末將達到250家。向《中國企業家》介紹這些時，7天連鎖酒店集團CEO鄭南雁隨意地拿著工牌，傾斜的7看起來有點像南飛的大雁，暗喻他的名字。

　　生于經濟型連鎖酒店戰火紛飛、資本繁盛的年代，7天以令人瞠目結舌的速度增長，2006、2007兩年增長率均達到了400%。2008年4月，在中國經濟型酒店網頒布的中國經濟型連鎖酒店品牌排行榜上，7天位列第四，之前的如家、莫泰、錦江之星都比它早成立3-5年。2006年末投資者華平攜1000萬美元到來時，7天這一排位僅為第十五名。

　　“到年末我們的綜合排名就能到第二位。”鄭南雁很有信心地表示。其實在某些方面7天早已走在同業之前，據Alexa統計，它的網站訪問量已經位居經濟型酒店第二。

　　7天起步時已經錯過了連鎖酒店發展的最佳時期。那時如家已經接近上市、摩根士丹利已經注資莫泰，如何在這個用錢堆出來的行業內后來居上，成為7天最大的問題。這一問題在鄭南雁看來很好解答——優秀的管理體系和成本控制能力。答案簡單，卻不那么好理解，鄭南雁把它概括為“標新立異”。

　　在7天的核心城市中，人們經常有這樣的感受：幾乎在一夜之間，城市的鬧市附近相對安靜的地方出現了淡黃色的大樓，上面刷著大大的數字7。這被稱為“多區域核心城市第一”的做深模式，具體做法就是集中各種資源，每選準一個地區，就以10家以上店面的規模進入，迅速搶占市場，成為該區域第一。這與先布局全國、再精耕細作的傳統做法大相徑庭，7天迅速占領了其他品牌相對薄弱的華南、華中、西南市場，在這基礎上迅速北上、東擴。當它開始在全國市場大舉擴張時，那些老品牌發現再去那些7天占領的地方發展很難——當地居民已經對這一品牌相當熟悉了。

　　營銷方面7天同樣新鮮。雖然鄭南雁擁有深刻的攜程基因，但他卻摒棄了這種依靠旅行社和酒店代理機構的方式，堅持推廣會員制。這樣的做法雖然見效慢，卻節省了大部分的分銷成本，還有助于培養會員的忠誠度。現在7天已有會員200多萬人，擁有業內最大的會員體系。這似乎是7天未來的一個鋪墊：經濟型連鎖酒店發展到四五百家后，品牌號召力而不是店面數決定成敗。

　　最稱得上標新立異的是7天的管理模式，在行業內絕對是只此一家，別無分號。7天沒有像傳統的酒店進行樹狀管理結構，幾個店設一個區域經理，之上再設總監；而是以IT平臺構建全國網絡，將單店經營劃成四條線由總部直接管理，各店長負責在之間進行調配。這樣做最直接的好處是人員成本很低，10多家只需要一個會計。

　　這樣削弱了總部對單店的控制力，但鄭南雁不太在乎。7天的用人原則就是讓每位店長都有充分的權力，可以自主調配各種資源。這種“放羊理論”的做法簡單說起來就是：牧羊人只需要趕那些掉隊的羊，羊群則會自主挑選肥美的草地。在行業急劇擴張的時候，這種做法還解決了另外一個問題，選用店長標準與其他業內競爭者大相徑庭，避免了人才的流失。

　　“放羊理論”不諱言虧損。在開業超過6個月的70家成熟店中，仍有兩三家在虧損，比例不到5%。不過另外一筆賬是，每家分店每月虧損幾萬元已經“相當了不起”，幾家店虧損總額相對節省下的幾百萬成本孰重孰輕一目了然。7天的成熟店平均入住率已經達到97％左右，再努力也有上限。如果把精力更多地放到新開店、落后店上，一點點的努力就會達到單店10%以上的增長。

　　標新立異背后就兩個字：“省錢”；再深究，能支持這些省錢做法的是“系統”。也許這些得益于鄭南雁此前十多年的IT行業經驗，系統的思維方式被移植到了酒店中。成本的壓縮不依靠節省而是改變結構。就好像一張四條腿的桌子，省錢的方式是設計成穩定的三條腿而不是換更差的質地。

　　世間本無完美，新舊模式都有弊病。7天之所以采用一種全新的模式進行管理，是因為現階段這樣的管理方式是最合適的。明年它的店面將超過400家，鄭南雁心中也有疑惑：“7天模式的邊際在哪里？超過500家以后這種模式是否依然有效？”

　　新模式帶來的無數未知才是7天最大的風險，甚于整個行業的大起大落，甚于對手的競爭。鄭南雁認為，內部的風險規避才是最重要的。首要前提是信息溝通必須充分，出現問題及時修補調整，“即便冒著泄露信息的風險，也要讓公司內更多的人掌握充分的信息。”
　�。ā吨袊髽I家》雜志 記者 袁茵）