好又多走的是典型的向上游供應(yīng)商索取利潤的經(jīng)營模式，沃爾瑪秉承的是美國薄利多銷、獲取進(jìn)銷差價利潤的做法，沃爾瑪從收購好又多的那天起，就必然面臨經(jīng)營模式上的“尷尬”。因此，沃爾瑪強(qiáng)勢解聘好又多高管的背后，實際上是為了其大中華市場擴(kuò)張戰(zhàn)略而謀篇布局。

　　一張“解聘書”，可能幫助沃爾瑪重現(xiàn)全球零售業(yè)巨無霸的風(fēng)光，也可能給它帶來接踵而至的煩惱。

　　2008年3月19日，沃爾瑪下轄好又多華東和華南等區(qū)18名臺灣籍高管收到了沃爾瑪總部的解聘書，表示3月到期的聘用合同將不再續(xù)約。這是沃爾瑪入主好又多超市后第一次主動趕走臺籍管理層。此前，也曾有好又多管理層陸續(xù)離開，但都是出于各種原因自己提出辭職的，這樣批量走人的情況此前從未發(fā)生過。

　　沃爾瑪這樣做，到底是為什么？

　　曾經(jīng)是好又多經(jīng)營銷售的“瑰寶”，但當(dāng)為了利益需要割舍時，即便是“瑰寶”也如“稻草”般被拋棄。這是便解聘的18名高管們共同的“心聲”。

　　在被解聘的18名臺籍高管中，華東區(qū)有14名，華南區(qū)有3名，華西區(qū)有1名，他們分別擔(dān)任好又多超市公司的營業(yè)、商品、招商等部門的副總、協(xié)理以上職務(wù)，其中有4名為好又多超市門店店長。他們的年齡在45歲至60歲之間，在好又多服務(wù)的平均工齡5年以上，其中最長的是參與了好又多超市創(chuàng)辦的元老級干部，工齡達(dá)11年之久。

　　當(dāng)時他們被好又多當(dāng)作人才、當(dāng)作企業(yè)的寶。應(yīng)聘進(jìn)入好又多超市，跟隨好又多打拼了這么多年，為好又多的創(chuàng)立、發(fā)展，雖然沒有功勞也有苦勞。特別是，2007年好又多華東區(qū)32家門店的銷售額同比增長25%，而2006年銷售額同比增長比例只有2.9%；上海地區(qū)9家好又多門店的銷售額更是超過了25%。好又多業(yè)績的增長雖然有其他多方面原因，但是與這些臺籍高管人員的努力是分不開的。現(xiàn)在，說解聘就解聘，而且被勒令當(dāng)天即刻搬走，一點(diǎn)沒有情感可言。這完全是他們始料未及的。

　　其實，早在2008年2月18日前后，沃爾瑪就開始了“大換血”的兆頭。當(dāng)時沃爾瑪就向好又多華東、華南、華西等區(qū)一些中高層管理人員“透露”過，在聘用合同到期后，公司不會再與他們續(xù)約，只是當(dāng)時并未引起太大關(guān)注。

　　不過，與這些臺籍經(jīng)理人簽訂勞動合同的，為好又多在境外注冊的離岸公司BounteousCompanyLtd（簡稱BCL）。按照合同，這18名高管人員的聘用期到2008年3月14日止。沃爾瑪正是收購了BCL的35%股權(quán)，而BCL又擁有好又多內(nèi)地所有門店及資產(chǎn)。同時，沃爾瑪還向BCL的其他股東提供了3.76億美元的貸款，換取了另外30%的投票權(quán)。也就是說，從那時開始，沃爾瑪便獲得了BCL的65%投票權(quán)，雖然沃爾瑪只收購了好又多超市35%的股權(quán)，但是收購協(xié)議明確約定，沃爾瑪對好又多擁有100%的經(jīng)營管理權(quán)。

　　正是基于此，沃爾瑪便從中國區(qū)抽調(diào)了約20人的管理團(tuán)隊接管了好又多。其中沃爾瑪中國區(qū)原首席行政官孟永明（韓國籍）出任好又多首席營運(yùn)長，接掌全盤管理大權(quán)。同時，沃爾瑪派往好又多的人員，分布于運(yùn)營、采購、招商、公共關(guān)系等各個主要部門，成為這些部門原有管理人員的上司。而好又多超市來自臺灣地區(qū)的經(jīng)理人約為180人左右，在好又多被沃爾瑪收購前，主要是擔(dān)任店長及各事業(yè)部管理層，占據(jù)了各個要職。

　　事實上，在滿足一定條件的情況下，沃爾瑪將在2010年2月以前收購BCL剩余股權(quán)，最終的收購價格將在3.20億美元左右。對好又多超市實施分步收購，此舉不僅能規(guī)避好又多運(yùn)營狀況不佳對沃爾瑪財務(wù)報表造成不利影響，還可以贏得較長的過渡期以完成整合。

　　而當(dāng)初，沃爾瑪收購好又多的談判就持續(xù)了很長時間，原因之一便是好又多超市引進(jìn)了近200人的中國臺灣籍管理人員，部分人員跟隨好又多創(chuàng)始人于曰江打拼多年，多為好又多的管理骨干，于曰江在出售股權(quán)時希望，不要沖擊這些來自臺灣地區(qū)的中高層管理人員。而沃爾瑪一貫的風(fēng)格，就是盡可能使用本土管理人員。沃爾瑪中國區(qū)曾長期只有4名外籍高管，其余人員一概在本地招聘，這樣可以節(jié)省大量人力成本。而來自港臺地區(qū)的零售業(yè)經(jīng)理人，相同職位的用工成本要比大陸當(dāng)?shù)亟?jīng)理人高出兩倍以上。

　　毋庸諱言，沃爾瑪與好又多兩家公司在商品組織結(jié)構(gòu)、員工素質(zhì)、企業(yè)文化等方面都有很大的差異，尤其是好又多是偏向家樂福模式的“門店加強(qiáng)型體系”，而沃爾瑪是“總部加強(qiáng)型體系”，一旦整合不順利，即使沃爾瑪中國總體的銷售額會有所增加，但是單店的盈利能力將下降。而目前，好又多的現(xiàn)狀是，只有華南、成都部分市場的門店銷售不錯，而在華東、華北地區(qū)的門店普遍處于虧損中。這種業(yè)務(wù)整合也因為好又多眾多店面的復(fù)雜產(chǎn)權(quán)關(guān)系而變得更為復(fù)雜。

　　因此，沃爾瑪對待原好又多管理層的強(qiáng)硬態(tài)度，充分昭示了其在好又多的強(qiáng)勢地位。強(qiáng)勢解聘好又多高管的背后，實際上是為了其大中華市場擴(kuò)張戰(zhàn)略而謀篇布局。
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