貝塔斯曼“敗走麥城”提示中國的書業(yè)企業(yè)，應(yīng)該理性看待中西出版差異、理性分析贏利能力、理性管控現(xiàn)金流。
  
　　近年來，有不少影響中國書業(yè)的事件，如折扣戰(zhàn)從武漢打到北京中關(guān)村，從實(shí)體書店蔓延到網(wǎng)絡(luò)書店，此起彼伏；出版業(yè)靠暢銷書、常銷書贏利，還是長尾書贏利的探討，熱熱鬧鬧；出版業(yè)暴利、微利，還是“崩潰”之說，莫衷一是；制約目前出版業(yè)發(fā)展的主要矛盾是外在環(huán)境，還是內(nèi)部基礎(chǔ)性管理工作，產(chǎn)業(yè)的主要問題究竟在上下游哪個(gè)環(huán)節(jié)最為突出，難有答案。

　　但是，前有思考樂書局的倒閉、沈陽東宇書店的凋零、席殊書屋的垮塌和某些國有渠道的困境，如今又有了貝塔斯曼的退出。書業(yè)企業(yè)在激情創(chuàng)業(yè)的同時(shí)，是否還多了一些沉重，更需幾分理性？此次貝塔斯曼決定關(guān)閉在中國市場的連鎖店，給中國書業(yè)的震動(dòng)不亞于上面所提到的歷次震動(dòng)，相信由此引發(fā)的思考也必將繼續(xù)深入。

　　事實(shí)上，一個(gè)處于轉(zhuǎn)軌中的產(chǎn)業(yè)，其成熟的重要標(biāo)志要看能否理性地把握其內(nèi)在的發(fā)展規(guī)律，建立與之相適應(yīng)的戰(zhàn)略與策略。如果綜合貝塔斯曼10多年來在中國圖書市場的表現(xiàn)，再對應(yīng)今時(shí)今日他們退出中國出版業(yè)部分市場的決定，則應(yīng)該算是理性決策的結(jié)果。

　　理性看待中西出版差異  重視職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)

　　對于任何企業(yè)來說，人都是最重要的因素，是企業(yè)發(fā)展的基石。對于出版業(yè)而言，由于在硬件方面的投入較其他許多行業(yè)要少，人的創(chuàng)造性貢獻(xiàn)相對較大，人的作用就更為突出。
　　
　　有人認(rèn)為貝塔斯曼失利的主要原因之一是水土不服，尤其是高管沒有實(shí)施本土化戰(zhàn)略。這種說法強(qiáng)調(diào)要獲得成功必須對我國出版業(yè)及國情有足夠的了解，其道理不言而喻。但是，我們應(yīng)該看到，貝塔斯曼進(jìn)入我國已十余年，有足夠長的時(shí)間熟悉我國書業(yè)環(huán)境。而且作為國際領(lǐng)先傳媒機(jī)構(gòu)，其人員的職業(yè)化水準(zhǔn)不容置疑，其高待遇乃至國際交流的機(jī)會(huì)也能吸引國內(nèi)人才，形成有效的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。因此，人的問題不應(yīng)成為貝塔斯曼失利的主因。
　　
　　無論出于何種原因，貝塔斯曼的退出對于市場化進(jìn)程中的中國書業(yè)市場而言，都是一件憾事，至少，他們曾經(jīng)為我們提供了一個(gè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。但是對于書業(yè)企業(yè)來說，貝塔斯曼的“水土不服”卻從一個(gè)側(cè)面反映了我國出版業(yè)同西方出版業(yè)存在不少的差異，突出表現(xiàn)在機(jī)制、體制、消費(fèi)特點(diǎn)上，這些差異在一定程度上構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘。
　　
　　也就是說，中西出版業(yè)的主要贏利點(diǎn)及利基市場（一個(gè)相對比較專門、集中的市場區(qū)塊，有針對性地滿足某個(gè)族群的特殊需要）是有所不同的，若決策者不能充分地認(rèn)識(shí)到這些差異，就有可能造成決策失誤，這是我們在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)軌升級過程中應(yīng)當(dāng)重視的問題。換言之，我們在市場化進(jìn)程中，不能看到西方管用的做法就拿來使用，更不能簡單套用西方的成功模式，只有在出版實(shí)踐中養(yǎng)成駕馭能力和開放視野，才能走出一條符合自身特點(diǎn)的發(fā)展之道。
　　
　　重視職業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)、適應(yīng)現(xiàn)代出版業(yè)的發(fā)展要求，對于適應(yīng)開放的國際國內(nèi)出版形勢，都是書業(yè)企業(yè)的必修課。

　　理性分析書業(yè)贏利能力 正確定位未來

　　企業(yè)要生存，必須有利潤。如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)贏利則首先要描畫好一幅有鮮明企業(yè)個(gè)性的經(jīng)營地圖，用它規(guī)劃未來。這幅地圖描畫得當(dāng)就意味著成功，即使因某種原因?qū)е率。仓辽倌鼙Ｕ巷L(fēng)險(xiǎn)可控制。貝塔斯曼部分退出中國市場是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的需要，無疑是在理性分析中國書業(yè)后所做出的戰(zhàn)略調(diào)整。
　　
　　貝塔斯曼于1995年進(jìn)入中國書業(yè)的時(shí)候，看到的是中國的人口紅利，或許他們還會(huì)認(rèn)為中國書業(yè)中尚缺乏很強(qiáng)的競爭對手。他們曾聲稱企業(yè)的贏利暫時(shí)可以不予考慮，他們有能力支付大量的前期市場開發(fā)費(fèi)用，他們甚至做好了10年不贏利的準(zhǔn)備。他們從書友會(huì)到零售連鎖，一步一步走過來。他們也很認(rèn)真地對待同客戶的契約關(guān)系，表現(xiàn)出了一個(gè)成熟企業(yè)應(yīng)有的做法。
　　
　　那么，貝塔斯曼戰(zhàn)略失敗的根本原因究竟在哪里呢？在于他們沒有看清楚我國已有的書業(yè)流通渠道有著天然優(yōu)勢，以及對書價(jià)較低這個(gè)現(xiàn)實(shí)沒有做出正確的判斷。暫且不論教材對渠道的支持，僅新華書店本身大多都是城市的地標(biāo)，是書店繼承的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。而大多的民營書店則是靠很低的人力成本和靈活多樣的經(jīng)營渠道累積發(fā)展而來的，與零散型企業(yè)的經(jīng)營要求相適應(yīng)。這兩點(diǎn)，貝塔斯曼都無法做到。而他們一以貫之的主要靠大眾圖書零售實(shí)現(xiàn)贏利，在書價(jià)較低的時(shí)代，采取現(xiàn)代意義的規(guī)模經(jīng)營方式則有可能事與愿違，結(jié)果只能是失敗。
　　
　　從這個(gè)意義上講，貝塔斯曼的戰(zhàn)略失利進(jìn)一步強(qiáng)化了我們對書業(yè)贏利能力的認(rèn)識(shí)。當(dāng)下，書業(yè)利潤實(shí)際上尚處在日益流失狀態(tài)，姑且不說新媒體對傳統(tǒng)出版業(yè)帶來的沖擊，僅就傳統(tǒng)出版業(yè)自身而言，形勢也異常嚴(yán)峻，如教材利潤在下降，而人力成本、物流成本、材料成本乃至印制費(fèi)用都在上升，書價(jià)上漲的幅度畢竟有限且會(huì)相對緩慢。出版利潤的流失進(jìn)而會(huì)引發(fā)產(chǎn)業(yè)格局的變化與書業(yè)重構(gòu)，混業(yè)經(jīng)營進(jìn)程也會(huì)加快，渠道競爭者的不確定性將會(huì)加大。在如此諸多困難面前，出版社又該如何定位自身的未來？
　　
　　筆者認(rèn)為，書業(yè)企業(yè)更應(yīng)在理性分析內(nèi)外資源的基礎(chǔ)上，制訂中長期發(fā)展規(guī)劃，應(yīng)爭取一切有利于自身發(fā)展的條件，適當(dāng)收攏主攻的細(xì)分市場并努力提高市場份額，也就是說要有足夠強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

　　理性管控現(xiàn)金流 發(fā)展才是硬道理

　　筆者認(rèn)為，貝塔斯曼決定關(guān)閉在中國市場的連鎖店的最直接原因是現(xiàn)金流難以形成良性循環(huán)所致。投入在增大，虧損額也在增大，而且不能隨著時(shí)間的延展有所改善，實(shí)現(xiàn)不了其當(dāng)初設(shè)定的經(jīng)營目標(biāo)，最終只好忍痛割舍。
　　
　　現(xiàn)金，是企業(yè)的血液。血液流暢，企業(yè)才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)；血液充足，企業(yè)才能做大；以血造血，企業(yè)才有希望。如果血液干了，這個(gè)企業(yè)也就死了。因此，所有企業(yè)都像重視生命一樣重視現(xiàn)金及現(xiàn)金流的積累。在實(shí)際工作中，理性管控現(xiàn)金流，在做好節(jié)流的同時(shí)著力于開源工作，形成資金的良性循環(huán)是每時(shí)每刻都要進(jìn)行的工作。
　　
　　節(jié)流，遍布在企業(yè)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上，那些不能有效控制成本的企業(yè)，即使創(chuàng)造再多的財(cái)富也會(huì)危機(jī)四伏。一些單位的領(lǐng)導(dǎo)青睞“一把手”、“一支筆”的方式，但事實(shí)上，只有全員參與理財(cái)，共同控制才會(huì)取得實(shí)效。就人力成本為例，如果一家企業(yè)所支付的人力成本遠(yuǎn)高于社會(huì)平均成本，其危機(jī)也就已經(jīng)開始了。當(dāng)然，節(jié)流并不是無原則地控制成本，而是要本著謹(jǐn)慎理財(cái)?shù)脑瓌t把錢花在刀刃上，符合出版業(yè)的投入產(chǎn)出規(guī)律。節(jié)流也決不能讓老實(shí)人吃虧，讓奉獻(xiàn)者心寒。領(lǐng)導(dǎo)層要一只眼睛盯著成本控制，另一只眼睛關(guān)注員工的付出與績效，對于不善于為自己爭取利益的“老實(shí)人”要及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，真正體現(xiàn)效益優(yōu)先、公平合理原則。
　　
　　開源，也就是要想方設(shè)法求發(fā)展，這是企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，是硬道理。優(yōu)秀的企業(yè)一定有自身的贏利方式，一定有激勵(lì)員工創(chuàng)造財(cái)富的規(guī)則，而且懂得創(chuàng)造過程的正當(dāng)、守法和可持續(xù)性。對于我國出版業(yè)的發(fā)展而言，還有一些與西方企業(yè)不同的新內(nèi)涵和新要求，做強(qiáng)做大靠發(fā)展，解決歷史問題也要靠發(fā)展，這就是所謂的增量管理，單純在存量上做文章很難找到出路。■ 鄧寧豐  中國宇航出版社社長兼總編輯

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　　貝塔斯曼的中國路線圖

　　1995年2月，德國貝塔斯曼公司和中國科技圖書公司合資建立上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司。

　　1997年，貝塔斯曼以書友會(huì)形式進(jìn)入中國圖書分銷市場。同年，貝塔斯曼成立呼叫中心。

　　2002年7月，貝塔斯曼中國區(qū)發(fā)生高層人事變動(dòng)，并將目光轉(zhuǎn)移到開設(shè)貝塔斯曼中國直營店的戰(zhàn)略上來。

　　2003年，貝塔斯曼將之前相繼成立的面向會(huì)員的“書友會(huì)在線”和面向非會(huì)員客戶的“貝塔斯曼在線”合并，將新網(wǎng)站命名為www.bol.com.cn。

　　2003年12月，貝塔斯曼獲得民營書業(yè)企業(yè)北京二十一世紀(jì)圖書連鎖公司40%的股份，成立首家中外合資全國性連鎖書店。

　　2005年5月，遼寧出版集團(tuán)與貝塔斯曼注冊成立遼寧貝塔斯曼圖書發(fā)行有限公司。2008年7月1日，出版?zhèn)髅剑?01999）發(fā)布公告稱，注銷遼寧貝塔斯曼。

　　2006年，貝塔斯曼直接集團(tuán)接連關(guān)閉北京、杭州十多家連鎖書店，轉(zhuǎn)而以“店中店”的方式，與家樂福合作。

　　2007年12月，貝塔斯曼與榕樹下文化信息咨詢公司合資成立貝榕集團(tuán)。2008年6月，貝榕策劃公司結(jié)束同貝塔斯曼的合作，轉(zhuǎn)而與上市公司遼寧出版?zhèn)髅浇M建合資公司。

　　2008年1月，貝塔斯曼設(shè)立亞洲投資基金，初始資金為1億美元。其投資方向分為三項(xiàng)，包括媒體（新舊媒體）、教育和外包。

　　2008年6月13日，貝塔斯曼宣布，旗下二十一世紀(jì)圖書的36家分布在18個(gè)城市的門店將于7月31日前全部關(guān)閉。
　　
　　2008年7月3日，貝塔斯曼集團(tuán)宣布，終止其中國書友會(huì)業(yè)務(wù)，即上海貝塔斯曼文化實(shí)業(yè)有限公司在華的全部業(yè)務(wù)。