一、單一業(yè)態(tài)，經(jīng)營(yíng)同質(zhì)化嚴(yán)重。

　　目前，國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的家電連鎖以“大賣(mài)場(chǎng)”為主流業(yè)態(tài)，即經(jīng)營(yíng)空調(diào)、影視、冰洗、音響、廚具、小家電、手機(jī)、數(shù)碼等各類(lèi)電器，扎堆核心商圈，店均面積在3000平米以上，典型的品牌專(zhuān)廳、專(zhuān)柜加促銷(xiāo)員介紹并討價(jià)還價(jià)的經(jīng)營(yíng)模式。走進(jìn)任何一家門(mén)店如果去掉店標(biāo)的話，恐怕連業(yè)內(nèi)人士也很難區(qū)分是哪家連鎖。

　　眾所周知，電子產(chǎn)品按使用者區(qū)分，包括個(gè)人消費(fèi)電子、家電、辦公電子、醫(yī)療電子、軍事電子和太空電子六大類(lèi)。從發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，傳統(tǒng)家電（包括空調(diào)、冰洗、廚具、低端影音、必備小家電產(chǎn)品等）在大城市的銷(xiāo)售比重急劇下降，轉(zhuǎn)向三四級(jí)城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村消費(fèi)；而以電腦、手機(jī)、數(shù)碼、高端影音、個(gè)人用小家電產(chǎn)品為代表的個(gè)人消費(fèi)電子，將成為未來(lái)3年的消費(fèi)熱點(diǎn)。從本土家電連鎖的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)劃分、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和選址來(lái)看，并沒(méi)有真正響應(yīng)這種消費(fèi)趨向。

　　本土家電連鎖的選址偏好在核心商圈，與百貨商店、專(zhuān)賣(mài)店等高租金業(yè)態(tài)為伍，面積還有愈演愈大的趨勢(shì)，動(dòng)輒上萬(wàn)平米，造成庫(kù)存與資源的巨大占用。試想，如果門(mén)店的服務(wù)對(duì)象是三四級(jí)城鎮(zhèn)鄉(xiāng)村購(gòu)物者，這種地點(diǎn)是正確的（但面積仍值得商榷）；如果服務(wù)對(duì)象是本城商圈的個(gè)人消費(fèi)電子購(gòu)物者，這種地點(diǎn)也是正確的（但面積過(guò)大）。但如果服務(wù)對(duì)象是本城商圈的傳統(tǒng)家電購(gòu)物者，則這種選址就非常有問(wèn)題了。前兩種選址考慮也需要全新的商品組合和布局陳列（后面詳述）的創(chuàng)新才有可能實(shí)現(xiàn)生意目標(biāo)。

　　品牌專(zhuān)廳、專(zhuān)柜配以促銷(xiāo)員的銷(xiāo)售模式，一直以來(lái)受到超市經(jīng)營(yíng)模式的沖擊而巋然不動(dòng)。有人作出嘗試，采用統(tǒng)一貨架的模式?jīng)]有成功；有人采用自有員工的模式也失敗了。專(zhuān)廳專(zhuān)柜加促銷(xiāo)員的經(jīng)營(yíng)模式被百思買(mǎi)在美洲打破過(guò)，從而成就它的四次輝煌轉(zhuǎn)變中的第二次成功。而其亦將在在國(guó)內(nèi)開(kāi)出首家這種類(lèi)型的上海店。

　　解決之道：

　　快速消費(fèi)品、日用品的零售已形成便利店、標(biāo)超、綜超等多種業(yè)態(tài)并存的繁榮，每個(gè)業(yè)態(tài)分別對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分和有效滿足。易天數(shù)碼、宏圖三胞等做了有益的嘗試，而前幾年紅極一時(shí)的手機(jī)大賣(mài)場(chǎng)卻日漸衰落，這些都值得家電連鎖思考與借鑒，畢竟家電連鎖的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容和形式都在發(fā)生深刻的變化。我們可以嘗試新的業(yè)態(tài)，在品類(lèi)組合、選址位置大小、價(jià)格、用工、布局展臺(tái)出樣、服務(wù)等重新組合創(chuàng)新，象香港豐澤的Fortress World一站式全品類(lèi)店、Fortress Digital數(shù)碼店與Fortress Vision無(wú)限視聽(tīng)店，分為三種滿足不同的客戶(hù)群。國(guó)美的鵬潤(rùn)店、蘇寧的珠江路店、宏圖三胞的中山北路店都在積極探索中。　　

　　二、供應(yīng)商導(dǎo)向，而不是購(gòu)物者導(dǎo)向。

　　在家電連鎖企業(yè)內(nèi)經(jīng)常聽(tīng)到一句話：零售企業(yè)搭臺(tái)，制造企業(yè)唱戲。言下之意，只要把供應(yīng)商“搞掂”——貨它出、展臺(tái)它做、促銷(xiāo)它投，總之一切風(fēng)險(xiǎn)由供應(yīng)商承擔(dān)，零售商坐收漁利就好了。在這種供應(yīng)商導(dǎo)向下，購(gòu)物者僅是個(gè)接受者，或者說(shuō)被推銷(xiāo)者，并沒(méi)有得到真正的重視。從家電連鎖對(duì)采購(gòu)和營(yíng)運(yùn)的資源分配中可以清晰地看出這一點(diǎn)：營(yíng)運(yùn)作為購(gòu)物者和門(mén)店的代表，得到的資源配置往往比應(yīng)該得到的少。

　　家電連鎖到底是購(gòu)物者的“采購(gòu)代理人”，還是供應(yīng)商的“下水道”？每一個(gè)家電連鎖都要思考這個(gè)問(wèn)題，清晰自己的利源，才能明確發(fā)展的正確方向。表面看起來(lái)本土家電連鎖的前臺(tái)毛利（進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)）僅3個(gè)百分點(diǎn)左右，后臺(tái)毛利（返利、各種名目費(fèi)用等）10個(gè)點(diǎn)左右顯而易見(jiàn)，好想是供應(yīng)商“給”的利——應(yīng)該是供應(yīng)商的“下水道”。那么如果零售商自我定位為供應(yīng)商的“下水道”，問(wèn)題就暴露出來(lái)了。最大的問(wèn)題是響應(yīng)購(gòu)物者流程長(zhǎng)、反應(yīng)慢，滯銷(xiāo)一大堆，零售商掙的錢(qián)很可能是一堆爛貨（反過(guò)來(lái)供應(yīng)商的日子也會(huì)更難過(guò)）�，F(xiàn)在的家電連鎖對(duì)購(gòu)物者是強(qiáng)勢(shì)的，從采購(gòu)、暢銷(xiāo)品管理、滯銷(xiāo)品管理就可以看出——粗放采購(gòu)，滯銷(xiāo)“主推”，采購(gòu)?fù)瑫r(shí)訂貨，基本上不是以銷(xiāo)定采，購(gòu)物者淪為供應(yīng)商將商品推向零售商，零售商推向終端的承受者。

　　另一個(gè)問(wèn)題是，供應(yīng)商會(huì)一直安于現(xiàn)狀嗎？家電連鎖一方面擠壓供應(yīng)商，拖欠貨款、名目繁多的收費(fèi)、促銷(xiāo)員超負(fù)荷工作等等讓供應(yīng)商喘不過(guò)氣來(lái)。另一方面家電連鎖讓渡了諸多經(jīng)營(yíng)權(quán)，如進(jìn)貨權(quán)、定價(jià)權(quán)、銷(xiāo)售主推權(quán)、廣促位權(quán)、陳列出樣權(quán)等，雙方各自沒(méi)有做好各自的事情。零售商才開(kāi)始有效地“管理”供應(yīng)商，合作大多停留在個(gè)人關(guān)系的維系和強(qiáng)勢(shì)談判上，采購(gòu)黑洞比比皆是，降低整個(gè)供應(yīng)鏈成本還沒(méi)有進(jìn)入高層的日程表。

　　目前，政府、行業(yè)、銀行等已經(jīng)在不斷出臺(tái)政策阻止這種危險(xiǎn)的供采關(guān)系，以防止放大產(chǎn)業(yè)危機(jī)。供應(yīng)商已開(kāi)始警惕，將資源的投入與單店效率掛鉤，單純的店數(shù)增多不再是衡量家電連鎖成功的標(biāo)準(zhǔn)。

　　解決之道：

　　對(duì)于零售商的兩大決定因素——購(gòu)物者與供應(yīng)商的處理反映了對(duì)利源的認(rèn)識(shí)與界定。如果我們真的認(rèn)為購(gòu)物者是零售商的利源的話，正確的思路就是先通過(guò)暢銷(xiāo)滯銷(xiāo)分析、價(jià)格帶分析、客單價(jià)分析，來(lái)理解購(gòu)物者，進(jìn)而在把握消費(fèi)趨勢(shì)的基礎(chǔ)上來(lái)實(shí)施消費(fèi)者教育。

　　另外一方面真正的管理供應(yīng)商，是降低渠道總成本，而不是壓榨或依從供應(yīng)商。例如，家電業(yè)的物流系統(tǒng)非常落后，供應(yīng)商的區(qū)域渠道劃割更加重了這種不合理，造成雙方物流成本合計(jì)高達(dá)3-4個(gè)百分點(diǎn)。如果雙方合作，整體考慮物流架構(gòu)，由家電連鎖上門(mén)收貨和退貨到門(mén)，收取一定的服務(wù)津貼，雙方至少可以下降1-2個(gè)百分點(diǎn)，這同樣是雙方的利潤(rùn)�！　�

　　三、非單品管理，停留在品牌管理的粗放階段。

　　與家電連鎖的供應(yīng)商管理水平相對(duì)應(yīng)的是，家電連鎖對(duì)單品的管理非常粗放，包括商品采購(gòu)、庫(kù)存、銷(xiāo)售、成本核算各個(gè)方面。例如，采購(gòu)時(shí)整筆打款，只是控制品牌，將要貨權(quán)拱手讓給供應(yīng)商或供應(yīng)商的促銷(xiāo)員，巨大的不良存貨隱憂就此產(chǎn)生——供應(yīng)商總是希望終端來(lái)消化它的庫(kù)存壓力，許多不好賣(mài)的商品恰恰通過(guò)這個(gè)通道到了家電連鎖手上。

　　采購(gòu)與訂貨如何分離，什么單品允許進(jìn)場(chǎng)給它“身份證”——編碼，什么單品要退場(chǎng)怎么退場(chǎng)，進(jìn)多少臺(tái)單品，何時(shí)到貨到什么地點(diǎn)，這是需要專(zhuān)業(yè)采購(gòu)系統(tǒng)來(lái)精確完成的。這當(dāng)中最重要的就是庫(kù)存結(jié)構(gòu)（暢銷(xiāo)品不缺貨、不動(dòng)銷(xiāo)品處理）和分類(lèi)促銷(xiāo)。庫(kù)存結(jié)構(gòu)重要于庫(kù)存總額，管理好庫(kù)存結(jié)構(gòu)是每日、每人都要進(jìn)行的，如果拖延時(shí)日，尤其是在超過(guò)45天后，降價(jià)潛虧的風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)與日俱增。“通則不痛”，保持單品的暢通流轉(zhuǎn)，關(guān)注前10位單品和后10位單品，及時(shí)準(zhǔn)確因應(yīng)是簡(jiǎn)單而艱巨的工作。

　　解決之道：

　　首先在信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)及應(yīng)用中，體現(xiàn)單品管理，包括代銷(xiāo)的單品管理，使得單品管理有實(shí)施的可能。其次，采購(gòu)、訂貨、收貨應(yīng)分開(kāi)制約，單品的活力才能保持。百思買(mǎi)在產(chǎn)品生命周期管理上已摸索出一套成熟的經(jīng)驗(yàn)。分類(lèi)是單品管理的重要技術(shù)。比如按配送方式可以分為直送、轉(zhuǎn)送與配送中心，按暢銷(xiāo)程度可以分為公司前幾十名、單店前幾十名等，按庫(kù)存量可分為低于陳列面、超過(guò)陳列面，按競(jìng)爭(zhēng)和毛利貢獻(xiàn)可分為主推主打主流等。單品管理需要采購(gòu)與營(yíng)運(yùn)共同努力，營(yíng)運(yùn)每日進(jìn)行暢銷(xiāo)與毛利回顧檢查，采購(gòu)平臺(tái)每周召開(kāi)專(zhuān)業(yè)的營(yíng)采例會(huì)，就重要單品問(wèn)題逐一回顧，是大多數(shù)成熟零售商的每周例行工作，家電連鎖要學(xué)習(xí)這種引優(yōu)汰劣的基礎(chǔ)管理手段。

　　四、落后的空間管理與豪華裝修并存。

　　前面提過(guò)專(zhuān)廳專(zhuān)柜是家電連鎖的通行陳列做法。直接來(lái)看，這種做法降低了家電連鎖的開(kāi)業(yè)投入，但帶來(lái)了大量的問(wèn)題。首先是零售商品牌形象被沖淡；其次過(guò)度的個(gè)性化反而使希望突出的促銷(xiāo)品牌形象無(wú)法突出；再有，使得布局、出樣的及時(shí)與準(zhǔn)確調(diào)整非常困難；同時(shí)，出樣密度小空間浪費(fèi)嚴(yán)重。從深層次來(lái)看，供應(yīng)商的渠道成本和購(gòu)物者的選擇成本明顯增大，最終還是由家電連鎖來(lái)“埋單”。

　　家電零售的空間管理除了垂直空間陳列，還牽涉到許多平面空間管理，像大家電。布局陳列比較先進(jìn)的綜超多是垂直空間管理，并且有現(xiàn)實(shí)庫(kù)存，這些新的空間管理課題都有待解決。

　　門(mén)店空間管理的低水平已經(jīng)開(kāi)始影響供應(yīng)商的裝修熱情。豪華裝修確實(shí)營(yíng)造了一種氛圍，但這種氛圍的獲得與成本的付出并不匹配。也許我們可以借鑒國(guó)際家居建材超市的做法規(guī)劃出既突出產(chǎn)品，也樸實(shí)簡(jiǎn)單的陳列。

　　解決之道：

　　全面市調(diào)是科學(xué)空間管理的基礎(chǔ)，包括外部調(diào)查（消費(fèi)市場(chǎng)、供應(yīng)商等）和內(nèi)部調(diào)查（類(lèi)似店數(shù)據(jù)），從新店籌建初期就正確把握市場(chǎng)。引進(jìn)空間管理軟件（如Spaceman等）是技術(shù)保證，保證每月更新一次出樣陳列圖。試想目前一家家電連鎖店出樣數(shù)至少在2000個(gè)，銷(xiāo)售的季節(jié)波動(dòng)劇烈，新產(chǎn)品更新?lián)Q代極快，沒(méi)有軟件支持，定期的及時(shí)調(diào)整是不可能的。另外，通過(guò)樣品陳列室來(lái)測(cè)試實(shí)際運(yùn)用的效果，縮小軟件與實(shí)際運(yùn)用的差異，也是外資連鎖常用的一種做法。最后，適當(dāng)增加統(tǒng)一貨架，考慮自建物業(yè)出售回租的發(fā)展模式，將為布局合理化提供最大的便利。　　

　　五、零售品牌模糊，過(guò)度促銷(xiāo)誘導(dǎo)購(gòu)物者。

　　家電連鎖的自身品牌形象遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制造品牌——購(gòu)物者先考慮制造品牌再考慮零售品牌，這是在最近的市場(chǎng)調(diào)查中得出的結(jié)論。

　　家電連鎖的品牌定位不準(zhǔn)，服務(wù)與承諾“兩張皮”現(xiàn)象非常嚴(yán)重。在品牌定位時(shí)，并沒(méi)有與采購(gòu)、營(yíng)運(yùn)、物流、售后等部門(mén)系統(tǒng)研究，而是幾個(gè)企劃人員杜撰出“定位”，與實(shí)際操作流程背道而馳的事例不勝枚舉。

　　在傳播上，家電連鎖重視媒體與設(shè)計(jì)，忽視受眾細(xì)分，忽視單品選擇、組合和價(jià)格組合而舍本逐末。為適應(yīng)一時(shí)一地的競(jìng)爭(zhēng)或利益，訴求分散甚至前后矛盾，造成受眾對(duì)品牌的迷茫。

　　這種過(guò)度促銷(xiāo)已嚴(yán)重?fù)p害了零售品牌忠誠(chéng)度。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

　　1、一味的資源投入（降價(jià)、贈(zèng)品）與所謂的“策劃”實(shí)質(zhì)是誘導(dǎo)消費(fèi)者，破壞品牌形象。家電連鎖已成為各地主流報(bào)紙僅次于房地產(chǎn)的廣告主，一次促銷(xiāo)幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的廣促費(fèi)也不少見(jiàn)，真正到達(dá)購(gòu)物者手中的實(shí)惠不到一半，有的只有一兩成。家電連鎖也認(rèn)識(shí)這一點(diǎn)，“別人都加大促銷(xiāo)力度，我不做不行”是大家普遍的心態(tài)。更為惡劣的是“假促銷(xiāo)”“亂促銷(xiāo)”已成為行業(yè)聲譽(yù)的殺手。

　　2、節(jié)假日過(guò)度促銷(xiāo)。黃金周的日家電零售可能達(dá)到平日的20倍，兩周達(dá)到全年銷(xiāo)售的20％，給工作人員、購(gòu)物者造成極大的不便，服務(wù)品質(zhì)下降，也造成社會(huì)資源的浪費(fèi)。

　　解決之道：

　　大眾媒體、DM與店內(nèi)促銷(xiāo)“接力”促銷(xiāo)。零售的促銷(xiāo)模式是：選擇正確的促銷(xiāo)單品與價(jià)格，合理細(xì)分商圈高效傳播以增加受眾來(lái)店率，增加來(lái)店顧客店內(nèi)停留時(shí)間和商品關(guān)注率，通過(guò)“個(gè)人購(gòu)物助理”的基于購(gòu)物者需求滿足的跨品類(lèi)咨詢(xún)來(lái)徹底改善購(gòu)物體驗(yàn)，增加購(gòu)買(mǎi)率，增加件均價(jià)格，增加人均件數(shù)。所以通過(guò)大眾媒介與DM的精巧配合增多來(lái)客數(shù)，通過(guò)店內(nèi)促銷(xiāo)來(lái)提高成交率和客單價(jià)（＝件均價(jià)格*人均件數(shù)），讓購(gòu)物者買(mǎi)到想買(mǎi)的東西與零售商想賣(mài)的東西（成功的零售商可以將二者統(tǒng)一起來(lái)）�！　�

　　六、依靠會(huì)議、發(fā)文和考核推動(dòng)工作。

　　家電連鎖非常重視會(huì)議，包括會(huì)議的形式。在會(huì)議上提出目標(biāo)，遇事發(fā)個(gè)文件，到期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲（造成許多員工的實(shí)際收入往往低于名義薪金），至于中間過(guò)程就由著各人發(fā)揮了。管理層經(jīng)常感慨“一管就死，一放就亂”，卻少有人研究過(guò)程改進(jìn)與控制，研究日常事務(wù)，對(duì)暢銷(xiāo)滯銷(xiāo)管理、分類(lèi)促銷(xiāo)、布局陳列等技術(shù)更是輕視——說(shuō)起來(lái)重要做起來(lái)不要。即使再怎么號(hào)召執(zhí)行文化，但沒(méi)有內(nèi)驅(qū)力的執(zhí)行力、沒(méi)有技術(shù)的“重視”，只會(huì)讓目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變成無(wú)源之水無(wú)根之木。

　　解決之道：

　　本土家電連鎖要積極尋找更高效更經(jīng)濟(jì)的溝通方式方法，例如電子郵件就是非常好的手段，將起草、簽發(fā)、傳播、接收、存檔、對(duì)接一氣呵成，比發(fā)文大大提高了效率。也可以印刷一些簡(jiǎn)捷直觀的單行本，將經(jīng)營(yíng)管理意圖貫穿到作業(yè)層員工。重視零售技術(shù)，而不是一事一文，再通過(guò)信息系統(tǒng)將管理轉(zhuǎn)化應(yīng)用，通過(guò)技術(shù)來(lái)推動(dòng)零售進(jìn)步。提升人力資源水平，從規(guī)劃、招聘、訓(xùn)練、評(píng)估、發(fā)展等整體提升。尤其突出的是本土家電連鎖重視培訓(xùn)，忽視訓(xùn)練，零售是運(yùn)作大于思想的行業(yè)，訓(xùn)練是提升現(xiàn)有人員水平的根本方法。　　

　　七、系統(tǒng)協(xié)作弱，職能傾軋，標(biāo)準(zhǔn)低。

　　創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的通病是過(guò)分依賴(lài)個(gè)人，在職能卓越與系統(tǒng)建設(shè)之間偏好前者。系統(tǒng)的作用在于整體效益最大，即使?fàn)奚鼈�(gè)體的高效率也在所不惜。比如說(shuō)，10個(gè)門(mén)店系統(tǒng)作業(yè)，每個(gè)門(mén)店賺600萬(wàn)元，共賺6000萬(wàn)；另外一種各自發(fā)揮，9個(gè)門(mén)店賺1000萬(wàn)，1個(gè)門(mén)店虧4000萬(wàn)，共賺5000萬(wàn)。比較而言前者效益更好。如果系統(tǒng)能力提升了，即使緩慢，整體的收益增加將是明顯的。比如10個(gè)門(mén)店都賺700萬(wàn)，整體就增加1000萬(wàn)，這就是系統(tǒng)的魅力。

　　職能垂直的“條”與經(jīng)營(yíng)單位的“塊”之間的對(duì)立，遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到沃爾瑪常說(shuō)的“勾稽”關(guān)系，更沒(méi)有達(dá)到百思買(mǎi)的三維組織設(shè)置。家電連鎖管理者喜歡“齊抓共管”，一聲令下全民皆兵，職能傾軋，門(mén)店無(wú)所適從。門(mén)店是零售所有職能共同的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，職能的整合協(xié)調(diào)是門(mén)店活力的根本保證。

　　系統(tǒng)協(xié)作弱的另一個(gè)體現(xiàn)是經(jīng)驗(yàn)的歸納、提煉與固化缺乏體系，主意四飛而規(guī)范流程甚少，許多重復(fù)并不能在前面的基礎(chǔ)上提升，導(dǎo)致大量的人力資源的浪費(fèi)。

　　許多家電連鎖對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的理解是膚淺的，管理者帶頭破壞標(biāo)準(zhǔn)（合理創(chuàng)新除外）。標(biāo)準(zhǔn)就是“碾米機(jī)”，機(jī)器是一樣的，但進(jìn)去不同的稻子出來(lái)不同的米。稻子就是不同的環(huán)境，米就是不一樣的表現(xiàn)。這樣標(biāo)準(zhǔn)一致的情況下照樣可以適應(yīng)不同的市場(chǎng)，管理照樣是可控的。

　　解決之道：

　　高管身體力行，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)固化經(jīng)驗(yàn)，抑制過(guò)度創(chuàng)新（未經(jīng)驗(yàn)證的主意實(shí)則不是創(chuàng)新），定期升級(jí)管理協(xié)作平臺(tái)�！　�

　　本土家電連鎖已發(fā)展到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，但如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和零售品牌，提高顧客忠誠(chéng)度，還有很長(zhǎng)的路要走。這不僅是種改善，也是生存的必需，因?yàn)橐苍S家電業(yè)的寒冬正在走來(lái)，而寒冬之后必然是又一個(gè)春天。