一般地方性百貨商場面積大約在20000平方左右，經營性質多是民營。這類商場在適應市場變化進行布局調整的時候，總會遇到這樣或那樣的問題影響調整進度或效果，這其中的問題主要牽扯到以下幾個方面，詳細解析如下。

　　一、公司有無嚴格供應商（品牌）淘汰制度，并延續執行

　　地方性百貨商場最容易犯的問題就是“制度形同虛設”，特別是在商場在本地缺乏競爭處于壟斷地位的時候，更容易被輝煌的業績掩蓋現實存在的種種弊端。例如：品牌的及時更新，弱勢供應商的更迭，經營數據的理論分析引導，現場管理和售后服務等等。在這些問題里，隨著競爭的日益激烈或者消費者要求的提高，會逐漸暴露出來，然而，延續的制度虛無和潛規則，卻讓制度難以復活，形成“死制度”或“執行流程癱瘓”的問題。有些供應商會以種種“該清退而不清退，該更迭而不更迭，該調換位置而不調換位置”等鮮活的例子來軟性消磨公司的調整方案，或結合進店費等不平等條約故作可憐給業務人員形成對峙或隱形反抗，最終目的是保證自己在商場得到位置并使其最優化，而結果是隨著時間的拖延導致布局的調整流產。

　　如何避免這一問題發生呢？形成這一問題的因素是商場業務的直線管理，既業務主管——業務經理——分管副總——總經理，當公司業績達到股東或投資商的滿意度的時候，保持利潤和銷售額的正常增長幅度就是業務部門合理既定目標，而這在穩定的市場環境下容易維持并完成，也容易接受投資商或股東按此邏輯下定的年度工作計劃。因此，在相熟供應商和習慣品牌的“常溫”環境里，容易產生品牌流通壁壘，形成品牌進店難和難出店的局面。一旦這種氛圍形成，公司制定的即使合理科學的供應商淘汰制度就是一紙空文了。

　　二、人為因素在執行過程中所占比例問題

　　制度是死的，人是活的。零售終端長期處于產業鏈的直接面對消費者一環，形成的霸王習氣也讓一些工作在其中的業務人員產生了高高在上的感覺，當這種感覺形成的時候，供應商與業務人員的關系就會發生一些變化。例如：C類供應商會因為自己處在被淘換的邊緣而與業務部門進行灰色交易；A類供應商會因為商場競爭對手的出現而客大欺店，無視商場的部分規定更不用說一些基層業務主管了；另外，一些和商場業務部門或高層具有長期戰略伙伴關系的供應商，會額外得到商場的照顧，形成“防水口”，直接影響調整制度的嚴格性和公正性，讓策略的執行者難以實施開展工作。一部分供應商與直接業務主管相熟或在長期合作中形成某種默契，使得基層業務主管本身就不接受公司既定的調整策略，導致調整方案執行難。這種問題在連鎖性百貨商場影響力相對較弱，因為其決策層和執行人員是兩條線，容易把和供應商直接接觸的業務人員不正常的個人主管意念給過濾掉，也就更容易使布局調整或其他方針政策貫徹落實。

　　三、所在市場競爭程度和公司整體戰略走向

　　“逆水行舟，不進則退”，然而當順水順風的時候，人們的主觀能動性卻最容易產生惰性。商場進行布局調整的時候，牽扯到裝修投入、位置更迭或撤場等利益問題需要和供應商談判，本身就是一個勞神費力的動態過程，如果業務人員因為銷售壓力或者稱為生存壓力不大而產生懈怠心理，是很難完成整個談判過程并且讓供應商就范做出讓步的。從商場整體看來，供應商和商場一起瓜分市場這塊大大的“利益蛋糕”，但把目光轉移到商場內部，就是供應商和商場協議分割其在市場上共同分得的利潤了。供應商面對利益的得益比較直接，業務人員相對來說多了幾個層次，因此產生的談判動力和壓力相對較弱，因此在剛納入談判過程時兩方的態度對比就首先落了下風，布局調整的進程速度就可想而知了。

　　公司中層和基層管理人員的工作態度和工作方式，影響最大的就是公司高層，因為公司高層是公司整體文化的形成者和灌輸培育者。對于復雜的市場環境和變化迅速的市場態勢，需要高層前瞻性預見并形成可接受性因素，作為中低層管理者行為指示合成條件。當競爭將至或發生對本商場不利因素時，信息要準確及時的傳遞給全公司員工并讓其吸收，融入其思想行為中，繃緊弦，自我加壓，在危機感的氛圍中去工作，認識到布局調整對商場生存的重要性，這樣才能保持良好的工作狀態與高昂的斗志參與到與供應商的談判中去。
　　（作者：王威）