藥店績效考核：讓數(shù)據(jù)說話
來源：
徐國
2008-08-18 16:48
目前連鎖藥店實行的薪酬體系當(dāng)中，大體以基本工資、主推提成、績效提成三大塊為主，在此基礎(chǔ)上視企業(yè)情況而定，或許還有崗位津貼、職務(wù)津貼、超額利潤提成等工資補(bǔ)助形式。在這三項工資組成中，基本工資和主推提成占比重最大，又往往以“低工資＋高提成”的方式提高一線店員對主推品種的銷售熱情，實現(xiàn)企業(yè)利潤。
而北京德威治大藥房的做法與此相反，他們更為推崇“高工資＋低提成”的薪酬模式，并且將對店員的績效考核權(quán)力下放到店長，總部只考核到店長層面和店員的總薪資。此外，德威治目前正在與北京瑞商源科技發(fā)展有限公司合作，將績效考核納入其去年開始應(yīng)用的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)當(dāng)中。據(jù)副總經(jīng)理張桂英介紹，在目前的績效考核體系下，門店員工清楚地了解到自己的階段性任務(wù)，積極性很高，去年德威治店長的最高提成獎金，超過了4萬元。
考核到門店
張桂英2002年來到北京德威治大藥房，由于以前一直從事流程和信息化工作，熟悉運營的各個環(huán)節(jié)，因此從2004年開始，她在原有的分散考核基礎(chǔ)上建立了一套績效考核辦法，到現(xiàn)在已經(jīng)是第3版。在前兩個版本中，德威治不僅對銷售業(yè)績有嚴(yán)格要求，還規(guī)定了大量的日常行為、綜合管理工作等細(xì)節(jié)，考核過程繁瑣而復(fù)雜。
“把每個店員都控制得很死是不現(xiàn)實的，對店員懲多于獎，不能成為一種管理方式，可操作性太差。”張桂英說，“全部控制是不可能的，考核要抓住比重比較大的一部分，一定要有可執(zhí)行性，方案再好如果不能執(zhí)行也沒有用。”
因此，現(xiàn)在德威治實施的考核辦法是以門店而非店員為基本單位設(shè)計的，店長擁有較大自主權(quán)。目前德威治針對店長的考核辦法中，包含利潤指標(biāo)和綜合管理指標(biāo)兩項，分別占80分和20分，利潤指標(biāo)即每年的已銷商品配銷差價加上營業(yè)外收入，再減去付現(xiàn)性成本費用。綜合管理指標(biāo)則包括商品周轉(zhuǎn)天數(shù)、銷售額存繳、設(shè)備維護(hù)、員工管理等門店基本管理內(nèi)容，該項考核從過去的權(quán)重項變成了現(xiàn)在的減分項，即未完成需扣除相應(yīng)分?jǐn)?shù)，其計分方法如下：
利潤指標(biāo)考核期實際得分=本期實現(xiàn)利潤/本期應(yīng)實現(xiàn)利潤×80分
綜合管理指標(biāo)得分=∑（各指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)分20分—各項指標(biāo)考核扣罰分）（注：∑為求和項）
綜合考核得分=利潤指標(biāo)實際得分+管理指標(biāo)實際得分
店長的績效提成按照季度發(fā)放，每月預(yù)留店長10%的基本工資作為考核工資，每季度以及年終進(jìn)行考核，視其利潤指標(biāo)完成情況，決定發(fā)放或扣除預(yù)留工資。同時，店長還有超額完成任務(wù)獎：超出目標(biāo)利潤額20%（注：計算百分比時以年總目標(biāo)利潤為基數(shù)計算）以內(nèi)的部分，按該部分超出額的15%作為超額利潤獎；超出任務(wù)額20%以上的部分，按該超出部分的30%作為超額利潤獎；年初核定目標(biāo)利潤額負(fù)值或零的，按超減虧額的10%發(fā)放獎金。
而店員層面的考核則由店長完成，連鎖總部對店員只考核到總的薪資，店員的考核在總部大綱指導(dǎo)的前提下，由門店店長根據(jù)自已的情況來掌握細(xì)節(jié)。張桂英認(rèn)為，這種方式最直接的一個好處在于，為了提高個體薪酬收入水平，“如果用10個人就夠了，店長就不會招第11個人”，這有利于根據(jù)實際情況確定最準(zhǔn)確的人工成本。
總部績效考核僅到店長層面，由店長負(fù)責(zé)店員考核，將營業(yè)外收入列入門店利潤指標(biāo)……德威治的店長權(quán)力不可謂不小。張桂英認(rèn)為，正是由于簡化了以往繁瑣的考核內(nèi)容，才得以解放了門店店長的時間，以及他們的創(chuàng)造力和積極性。
低提成下的高績效
以低工資、高提成的方式實現(xiàn)店員績效考核，雖然有利于促進(jìn)店員經(jīng)營業(yè)績的增長、帶動高毛利產(chǎn)品的銷售，但弊端也是顯而易見的。企業(yè)回避此中風(fēng)險的普遍做法是既考核主推品種的銷量，也考核總銷售額。但張桂英認(rèn)為，藥學(xué)服務(wù)、日常管理等問題仍然無法解決，“比如卸貨、理貨，一般都是店員自己做，但不可能把所有東西都計入考核指標(biāo)，而這些事情和銷售產(chǎn)生矛盾的時候，怎么辦？”因此，德威治更傾向于以較高的基本工資穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)，再輔之以一定的主推提成和績效提成。雖然提成收入在店員工資比重中不算突出，但能力高的店員還是能夠獲得較高回報。
德威治的績效提成和主推提成有兩套考核體系。店員的績效考核按月進(jìn)行，以門店的毛利額為基數(shù)，測算門店店員工資占毛利額的百分比。店員實際績效工資計算公式為：
本月計提員工工資總額：店員工資占毛利百分比×本月毛利額
本月可發(fā)放員工績效工資：本月計提工資總額—工資表中實際已發(fā)放工資總額
�。ㄗⅲ簩嶋H發(fā)放中，需考慮當(dāng)月利潤指標(biāo)是否已經(jīng)完成。）
而主推商品的店員提成標(biāo)準(zhǔn)是：門店完成當(dāng)月任務(wù)的80%以上（含80%），店員即可按其實際銷售的主推商品的銷售額的6.5%領(lǐng)取提成;門店完成當(dāng)月任務(wù)的80%以下，店員則按以上標(biāo)準(zhǔn)的一半領(lǐng)取提成。對于那些沒有機(jī)會銷售主推產(chǎn)品的管理人員、收銀員、藥師等店長以外的員工，德威治也給予提成機(jī)會，提取當(dāng)月門店主推商品銷售金額的0.5%作為提成，由店長視具體情況進(jìn)行分配。
正與德威治合作、將績效管理納入數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的北京瑞商源公司總經(jīng)理保文認(rèn)為，店員考核不能只關(guān)注會計指標(biāo)，而應(yīng)該按照平衡積分卡的概念，從會計指標(biāo)、客戶、內(nèi)部流程、以及員工的學(xué)習(xí)與成長幾個角度進(jìn)行考量，而這些東西往往容易被單純的會計指標(biāo)考核所忽視。因此，績效考核除與薪酬體系掛鉤外，更重要的是可以給員工業(yè)績以量化的評價，對優(yōu)秀員工作出正面、及時地回應(yīng)。如何實現(xiàn)這種回應(yīng)？德威治借助于數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)。
讓數(shù)據(jù)說話
“最簡單的一個例子：通過數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，企業(yè)能夠即時掌握員工業(yè)績，實際值和目標(biāo)值相結(jié)合可以直接得出目標(biāo)完成情況，并可以分析原因，比如主推品種完成情況、聯(lián)合用藥占比等，從而發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢和劣勢，優(yōu)勢上繼續(xù)發(fā)揚，劣勢上加強(qiáng)培訓(xùn)和考核，這是在數(shù)據(jù)分析后提供的決策支持。”保文介紹道。
德威治的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)去年已投入使用，績效考核系統(tǒng)也已經(jīng)初具雛形。在這個系統(tǒng)中，可以根據(jù)POS機(jī)小票的銷售明細(xì)，考核店員的營業(yè)額和銷售商品利潤，進(jìn)而給出指導(dǎo)意見。張桂英認(rèn)為，雖然通過報表也能進(jìn)行考察，但是報表相對復(fù)雜和困難，并且時效性差，無法即時掌握信息。最主要的是，報表數(shù)據(jù)是平面化的，無法進(jìn)行立體化分析，她認(rèn)為這相當(dāng)于戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略的區(qū)別。
“比如店長考察某個店員的指標(biāo)完成情況，只能從系統(tǒng)中提取營業(yè)額、毛利額等，但如果想看到店員的關(guān)聯(lián)銷售情況呢？那就要找更多的報表和數(shù)據(jù)了。藥店是服務(wù)行業(yè)，關(guān)聯(lián)銷售是最能體現(xiàn)店員的藥學(xué)服務(wù)情況的數(shù)據(jù)。”張桂英說，“店員人數(shù)較少的時候，店長或許可以手工處理，一旦人數(shù)多了，他就沒有精力完成這項工作。”
建立數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)的前提是品類定義，對產(chǎn)品進(jìn)行篩選和分類，分類越細(xì)，定位越準(zhǔn)確。德威治總部有1萬多個品種，為此保文集合了十幾名員工，耗費數(shù)月方才完成品類細(xì)分工作。“做這套系統(tǒng)，代價也是很高的，所以現(xiàn)在采用的企業(yè)很少。”績效考核分析系統(tǒng)同樣需要這個過程，店長將總部指標(biāo)進(jìn)行分解，視店員具體情況進(jìn)行分配，每個月都要進(jìn)行計算�？冃Э己讼到y(tǒng)需要向店長收集資料，對能見數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，“考核用數(shù)據(jù)說話”。
但是，數(shù)據(jù)分析只是對能見數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，實際上還存在一些環(huán)節(jié)分析，比如日常行為的考核，張桂英認(rèn)為，這也是績效管理當(dāng)中比較困惑的一個問題，“很多東西還沒有在控制之內(nèi)，一方面肯定要有日常行為進(jìn)行規(guī)范，另一方面，又不能控制得太死，畢竟店員的能力主要體現(xiàn)在銷售上。”為此，德威治的績效考核每年都在進(jìn)行微調(diào)：“畢竟，考核不是一步到位的”
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