為何說沃爾瑪在中國的發(fā)展策略已經(jīng)發(fā)生變化？沃爾瑪自從進入中國市場以后，一直處于布局和觀察的階段。在門店拓展方面遠遠落后于老對手家樂福，更多的是著眼于培養(yǎng)管理人員，培養(yǎng)供應商，以及為美國及遍布世界的7000多家沃爾瑪商場采購廉價的中國商品；所以體現(xiàn)在管理上，沃爾瑪一直患有“恐龍癥”，即所有關(guān)鍵決策均需傳到美國阿肯色州，本頓威爾的沃爾瑪全球總部高層決策。甚至有沃爾瑪員工抱怨“連商場里的凍庫溫度過高，美國總部都能檢測到并打電話過來處理”。而美國沃爾瑪高層又對萬里之外的中國市場知之甚少，這樣難免使得中國沃爾瑪錯失很多發(fā)展機會。在中國沃爾瑪前任總裁鐘浩威那里，只能是原版不動地照辦美國模式與經(jīng)驗。在蟄伏中國十多年后，去年沃爾瑪收購了好又多35%的股權(quán)，實際上已經(jīng)變身中國最大的外資超市集團。中國經(jīng)濟的強勁增長和中國沃爾瑪?shù)牟凰宗A利表現(xiàn)最終打動了美國沃爾瑪高層，押寶中國市場；盡管先前一直傳言中國沃爾瑪多年一直處于虧損狀態(tài)，然而據(jù)資深零售專家計算沃爾瑪單店產(chǎn)出不菲。可以推測2008年美國沃爾瑪給予了中國沃爾瑪相當大的自由發(fā)展空間，只要能以店養(yǎng)店，以中國所賺之錢滾動發(fā)展，甚至未來在中國A股上市募資也未可知。畢竟除去美國本土，中國是唯一可以再造一個沃爾瑪?shù)牡胤健？傊譅柆斠呀?jīng)充分理解“不管白貓還是黑貓，逮到老鼠就是好貓”的典型中國本土智慧。　　

　　沃爾瑪在華大變身　　

　　一．沃爾瑪將全面提升賣場及商品形象：屏棄傳統(tǒng)低價折扣店形象；同為沃爾瑪旗下山姆會員店已經(jīng)從主要批發(fā)低價折扣商品的折扣會員店，逐漸向為中高端客戶提供高品質(zhì)商品和服務的價值會員店轉(zhuǎn)變；沃爾瑪將會更加注重中國主流消費群體的需求，更加強調(diào)市場營銷和客戶關(guān)系管理。天天平價（EDLP）是美國沃爾瑪發(fā)家的法寶，按照沃爾瑪?shù)慕忉專何譅柆數(shù)?#8220;天天平價”并不是一種短期的促銷行為，而是持續(xù)地通過改善營運降低成本為顧客省錢；在美國沃爾瑪一直是很“土氣”的形象，是典型的農(nóng)村包圍城市的成功案例，因為沃爾瑪是以作折扣店起家的，一直都有折扣店情結(jié)；在中國與美國沃爾瑪當年發(fā)展情況最為接近的應該是近年商務部發(fā)起的“萬村千鄉(xiāng)”項目，然而我們看到沃爾瑪對中國的農(nóng)村市場并不感興趣，沃爾瑪超市所在的位置動輒都是當?shù)刈罘比A熱鬧的商圈，不是新興商業(yè)街就是曾經(jīng)的百貨大樓所在區(qū)域。這些地方都是當?shù)厝耍數(shù)赜幸欢ń?jīng)濟實力的消費者的主要購物選擇區(qū)域。如果再以折扣店的形象，白白的墻，空空的過道，木卡板直接堆放的堆頭，消費者可能選擇到在同一區(qū)域的吉之島或者家樂福購買。　　

　　家樂福在店鋪營銷方面是可圈可點的，整個賣場設(shè)計規(guī)劃圍繞“開心購物家樂福”，用CIVI盡量體現(xiàn)時尚購物，年輕，開心等。家樂福的門店有一個原則就是不能看到任何空白的地方，不管是墻面，還是一些邊角地帶，要么用商品來覆蓋這些區(qū)域，裝飾賣場增加商品豐富的感覺；要么使用大型廣告畫來覆蓋這些可能影響美觀的區(qū)域。沃爾瑪在這方面過去做的是很不好的，有個朋友就曾經(jīng)說一走進某家沃爾瑪就象進了醫(yī)院，白森森的墻壁，空曠的通道，最可怕的是黑色的島柜象一口口棺材停在醫(yī)院里。從消費者反饋的情況來看，多數(shù)人感覺家樂福更有賣場氣氛，顯得更加時尚，高檔。隨著沃爾瑪?shù)牟呗詮?#8220;天天平價”(Every day low price)轉(zhuǎn)換到“優(yōu)質(zhì)低價”（Save more live better），沃爾瑪已經(jīng)開始對部分門店進行改造，對服裝，化妝品，個人護理等區(qū)域進行一些改造和裝修，提升賣場形象。

　　二．沃爾瑪將大力增加營業(yè)外收入：在EDLP政策指導下的沃爾瑪反對一切與“天天平價”相違背的行動，如海報，廣告，“驚爆價”等。沃爾瑪五種價格政策“天天平價”“讓利商品”“省更多”“哇”“清倉商品”都有嚴格的適用商品范圍和毛利標準，商品變價和負毛利申請需要非常嚴格的審批，對快速變化的市場價格競爭反應遲緩；另外沃爾瑪長期堅持不收取供應商進場費，沃爾瑪?shù)暮笠埠苌伲挥虚_業(yè)和重大節(jié)日才有制作一期海報，競爭對手如家樂福海報的頻率大約是2周一期正常海報，重大節(jié)日每周一期，每個店還可以自己印刷海報派發(fā)；沃爾瑪長期不允許供應商作店內(nèi)廣告，大量資源閑置：如墻面，戶外，燈箱，柱子，電梯，店中店出租，百貨組合等；而這些資源所產(chǎn)生的其他收入對以家樂福為代表的很多超市的利潤貢獻非常巨大，可以想象沃爾瑪全面利用這些資源后，將有數(shù)億的利潤增長，競爭對手的處境將更加困難。　　

　　三．沃爾瑪將加快開店步伐，收購兼并將更加頻繁；經(jīng)過十幾年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)完成了在中國的布局：依托位于深圳的沃爾瑪亞洲總部，和深圳及天津的南方，北方配送中心，輻射東北，華北，華東，華中，華南，西南等幾大區(qū)域。多年的人才儲備及培養(yǎng)計劃已經(jīng)為沃爾瑪儲備了大量零售人才，這些專業(yè)人才要么在現(xiàn)有沃爾瑪門店等待新店升遷機會，要么廣泛分布于其他零售企業(yè)，一旦有新的平臺機會，很多人會回到沃爾瑪發(fā)展，近年來沃爾瑪?shù)娜瞬帕鲃右诧@示：很多曾經(jīng)離開沃爾瑪?shù)膯T工又回到了沃爾瑪，這主要是由于沃爾瑪強大的企業(yè)文化和軟實力對員工具有一定的吸引能力，在沃爾瑪工作時間一長，必然被沃爾瑪化，離開公司后會感覺到自己在沃爾瑪所學無法發(fā)揮。另外作為外資企業(yè)的透明和規(guī)范管理也是很多員工依戀沃爾瑪?shù)脑颉Ｔ谌ツ晔召徍糜侄?5%的股權(quán)之后，沃爾瑪已經(jīng)搖身變?yōu)橹袊畲蟮耐赓Y零售超市。可以預計羽翼漸趨豐滿的沃爾瑪將一改觀望低調(diào)的風格，以資本市場的強大實力大肆開展兼并與收購，在問鼎中國零售市場的同時也期望把競爭對手遠遠地甩在身后。