筆者在2007年4月曾經(jīng)對(duì)比分析中國(guó)和日本百貨店的發(fā)展情況，大概印象是：中國(guó)百貨店近些年的發(fā)展歷程非常接近日本百貨店，但缺乏中遠(yuǎn)期規(guī)劃。現(xiàn)在再來綜合對(duì)比中國(guó)、日本和美國(guó)三個(gè)國(guó)家的百貨店，看看會(huì)有什么新的啟示。

　　規(guī)�；瘮U(kuò)張

　　日本

　　隨著2008年4月1日伊勢(shì)丹和三越的合并，日本百貨業(yè)進(jìn)入了四強(qiáng)領(lǐng)軍時(shí)代，他們是三越伊勢(shì)丹控股（年銷售額1.58萬億日元）、先驅(qū)零售（年銷售額1.17萬億日元）、高島屋（年銷售額1萬億日元）、新千禧（Seven & I，年銷售額9533億日元），四家合計(jì)為4.7033萬億日元，占2007年日本百貨業(yè)總銷售額（7.7萬億日元）的61％。

　　美國(guó)

　　美國(guó)百貨業(yè)近年來增長(zhǎng)平緩，與10年前相比，大部分企業(yè)都降低了負(fù)債率，開始彼此購并連橫。20世紀(jì)70年代后期超過20家全國(guó)性連鎖百貨，目前不到10家。2004年春，五月百貨從塔吉特收購62家馬歇爾菲爾德連鎖商店。2005年又有兩個(gè)巨大的并購案，一個(gè)是聯(lián)合百貨與五月百貨合并；另一個(gè)是凱馬特兼并西爾斯。2006年9月，聯(lián)合百貨集團(tuán)又并購MAY百貨，至此，以梅西品牌主打的聯(lián)合百貨集團(tuán)成為分店超過800家的美國(guó)百貨業(yè)老大。

　　中國(guó)

　　國(guó)內(nèi)百貨店目前處于區(qū)域控制、各自為戰(zhàn)的狀態(tài)，連鎖經(jīng)營(yíng)有一些氣候，但操作尚待時(shí)日。根據(jù)2007年中百協(xié)公布，大商集團(tuán)名列中國(guó)百貨行業(yè)第一。老牌國(guó)企王府井百貨集團(tuán)2007年公司銷售額突破100億元。這是兩家較大的百貨集團(tuán)，但是其規(guī)模與綜合零售集團(tuán)無法相比。百聯(lián)集團(tuán)是上海市政府于2003年4月組建的綜合零售集團(tuán)，至2007年末，百聯(lián)集團(tuán)在長(zhǎng)三角地區(qū)開店6357家，營(yíng)業(yè)收入1548.89億元。

　　我們要辯證地來看百貨業(yè)的規(guī)�；瘮U(kuò)張。第一、規(guī)模擴(kuò)大有利于自營(yíng)品牌的系列化營(yíng)銷，也可以大幅度降低采購成本，增加與其他業(yè)態(tài)對(duì)抗的特色化資本。但是，百貨店在高端化過程中，與年輕時(shí)尚消費(fèi)文化脫節(jié)的問題日趨突出，單純放大規(guī)模，會(huì)陷入尷尬；第二、百貨店業(yè)績(jī)和宏觀經(jīng)濟(jì)大勢(shì)相關(guān)性十分緊密。伴隨通脹上升出現(xiàn)高增長(zhǎng)，但是高通脹到一定程度，消費(fèi)迅速走向低迷。筆者以前說過，真正考驗(yàn)百貨店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和水平的是通脹導(dǎo)致消費(fèi)低迷的情況下，如何調(diào)整出生產(chǎn)效益。

　　商品及品牌組織

　　日本

　　日本百貨店缺乏叫得響的自營(yíng)品牌，在商品組織和品牌建設(shè)方面，一直依賴國(guó)外頂級(jí)供應(yīng)商。伊勢(shì)丹總店女裝相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，伊都錦近10年來，先后擁有服裝品牌40余個(gè)，卻沒有一個(gè)綱舉目張的品牌策略，由于業(yè)績(jī)冷清，不得不在2007年秋天全面退出中國(guó)市場(chǎng)。

　　高島屋是少數(shù)做自營(yíng)品牌成功典范，也是最早做自營(yíng)品牌的店。負(fù)責(zé)策劃布局的水野先生曾經(jīng)說，他們從印度引進(jìn)手感極佳的印度棉做女式服裝，通過穩(wěn)定的定向互動(dòng)合作，帶動(dòng)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，也維護(hù)了自營(yíng)品牌的持續(xù)發(fā)展。

　　目前，日本百貨店也在積極開發(fā)實(shí)體店以外的營(yíng)銷，比如網(wǎng)店銷售，但是受商品和品牌限制，業(yè)務(wù)規(guī)模與美國(guó)相比進(jìn)展不是很理想。

　　美國(guó)

　　美國(guó)百貨店商品及品牌組織思路十分清晰，國(guó)際頂級(jí)名牌＋設(shè)計(jì)師品牌＋企業(yè)自營(yíng)品牌＋趨勢(shì)引導(dǎo)品牌，已經(jīng)成為一個(gè)基本的商品開發(fā)思維模式。可以說，自營(yíng)品牌和趨勢(shì)引導(dǎo)品牌是企業(yè)特色的集中展示，如梅西百貨建立了自己的采購公司和生產(chǎn)市場(chǎng)，自成一個(gè)采購系統(tǒng)，到2008年初已經(jīng)擁有25到30個(gè)自營(yíng)品牌。

　　實(shí)體店以外，美國(guó)百貨店在網(wǎng)店、電視、目錄銷售等方面，商品組織和品牌推廣也已經(jīng)十分成熟。梅西百貨的網(wǎng)店(MACYS.COM)有二十五萬種商品。

　　中國(guó)

　　中國(guó)百貨店在形式上，非常接近日本百貨店，在運(yùn)行管理上，則基本停留在國(guó)營(yíng)經(jīng)濟(jì)控制和指揮的階段，區(qū)域利益監(jiān)管，嚴(yán)重限制了商品和品牌跨地區(qū)發(fā)展。

　　另外，國(guó)產(chǎn)品牌在快速讓位給合資和外資品牌。上海市商業(yè)信息中心2008年1月31日公布對(duì)上海消費(fèi)市場(chǎng)暢銷品牌的十年監(jiān)測(cè)數(shù)據(jù)，自1997到2007年，國(guó)產(chǎn)品牌的比重由1997年的69.40%下降到2007年的50.92%。

　　在培養(yǎng)新品牌和實(shí)體店以外的銷售方面，中國(guó)百貨店乏善可陳。但王府井集團(tuán)卻讓人耳目一新。他們從2007年12月1日起，北京各門店采用集中集團(tuán)采購，并逐步收回全國(guó)所有門店的采購權(quán)。另外，他們與重點(diǎn)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，并成立了品牌代理公司，以加大自營(yíng)和買斷商品的比重，保證商品結(jié)構(gòu)的齊全，在商品組織和品牌戰(zhàn)略方面樹立了可喜的形象。

　　服務(wù)營(yíng)銷的內(nèi)涵

　　日本

　　日本百貨店的服務(wù)以精細(xì)謙卑聞名。目前百貨店的服務(wù)項(xiàng)目多，圍繞不同定位的顧客市場(chǎng)做服務(wù)細(xì)分，貼近業(yè)務(wù)，信用良好。比如伊勢(shì)丹與三越在08年初合并以后，由于伊勢(shì)丹的目標(biāo)顧客定位于20～40歲，而三越的目標(biāo)顧客大約在50歲以上，側(cè)重點(diǎn)不同，因此他們正在研究服務(wù)手段轉(zhuǎn)變，開發(fā)共同使用的購物卡、增加便利設(shè)施，關(guān)注不同定位的商品單品變化和銷售效率，兩年后銷售信息系統(tǒng)會(huì)聯(lián)網(wǎng)統(tǒng)一管理運(yùn)行，這種服務(wù)更加切實(shí)有效。

　　另一個(gè)關(guān)注點(diǎn)是從國(guó)際視角提升員工價(jià)值。高島屋百貨讓營(yíng)業(yè)員加入國(guó)際著名服務(wù)評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)，截止2008年2月底有446名“金鑰匙”級(jí)銷售專家，各類專業(yè)服務(wù)咨詢員2667人。這些高水平的營(yíng)業(yè)員本身就是服務(wù)品牌，他們是企業(yè)發(fā)展的真正財(cái)富。

　　美國(guó)

　　美國(guó)百貨店的服務(wù)感覺輕松自然，真切全面。重視員工的價(jià)值是他們?cè)诜⻊?wù)方面最突出的特點(diǎn)。諾得斯特龍（Nordstrom）百貨采購集團(tuán)前總裁蓋爾考特（Gail Cottle）在2008年中國(guó)百貨業(yè)峰會(huì)上講到，以服務(wù)為核心是公司的特色化管理模板，他們的理念是“為顧客提供最好的服務(wù)、選擇、質(zhì)量和價(jià)值”。

　　梅西的基本理念是：“顧客是企業(yè)的利潤(rùn)源泉，員工是打開這一源泉的鑰匙”。他們把服務(wù)和營(yíng)銷歸為一體，其要點(diǎn)是：惟一性的分類、簡(jiǎn)化的價(jià)格、改進(jìn)的購物體驗(yàn)、引人注目的營(yíng)銷手段。

　　中國(guó)

　　目前，中國(guó)百貨店基本都具有10多萬人的會(huì)員數(shù)據(jù)資料，而且通過CRM系統(tǒng)，可以做初步的營(yíng)銷細(xì)分；在與顧客聯(lián)系方式上，普遍采用IT技術(shù)手段，包括網(wǎng)站互動(dòng)，呼叫服務(wù)熱線等方式；在服務(wù)手段方面，正在采用人性化的方式，例如休息區(qū)、嬰兒室、商品修改室、集中退換貨等。

　　其實(shí)，服務(wù)的根本無非是誠信加便捷化。不管服務(wù)手段怎樣，都要結(jié)合營(yíng)銷需求，突出營(yíng)銷重點(diǎn)。只要是顧客認(rèn)可的服務(wù)，不用自己宣揚(yáng)，市場(chǎng)口碑自然也會(huì)不斷提升。（作者系北京當(dāng)代商城企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)）

　　結(jié)論：比較可知，中國(guó)百貨店的發(fā)展還很不成熟，在規(guī)模經(jīng)營(yíng)、商品及品牌組織、服務(wù)營(yíng)銷這三大核心業(yè)務(wù)板塊中，都有非常稚嫩的漏洞，急需要加快提升和彌補(bǔ)。目前需要做的是：整合資源，遵循市場(chǎng)規(guī)律，排除市場(chǎng)以外因素干擾，追蹤國(guó)際化市場(chǎng)文化轉(zhuǎn)型的需求，真正學(xué)會(huì)向品牌要效益。

　　商品選擇及供應(yīng)商組織，是三個(gè)國(guó)家百貨店的主要差異點(diǎn)。美國(guó)百貨店品牌商品的架構(gòu)清晰，品牌及項(xiàng)下商品差異性最為突出；日本百貨店以頂級(jí)招商品牌和國(guó)內(nèi)聯(lián)營(yíng)為主；中國(guó)百貨店幾乎全部是聯(lián)營(yíng)。

　　服務(wù)營(yíng)銷是另一個(gè)重要差異點(diǎn)。美國(guó)百貨店服務(wù)自然全面;日本百貨店精細(xì)謙卑;而中國(guó)百貨店的服務(wù)急需要少說多做。采用會(huì)員制和CRM分析，是各國(guó)百貨店服務(wù)營(yíng)銷通常的做法。

　　由于零售業(yè)多業(yè)態(tài)細(xì)分、高端奢侈品店和低端折扣店、大型購物中心的擠壓，百貨店不得不走向連橫。這是三個(gè)國(guó)家百貨業(yè)的共識(shí)。
　　（作者：潘玉明）