當蘇寧選擇了與國美迥異的發展路線，它會得償所愿嗎？蘇寧與國美長時間的激烈競爭與對抗已經成為中國流通業在這個時代最引人關注的故事

　　汽車在江南的梅雨中熟練地循著方向，載著我們駛往南京城外的鐘山腳下。在距離市中心十多公里處的南京索菲特鐘山高爾夫酒店會所，我們與蘇寧集團創始人兼董事長張近東第一次會面。酒店大堂窗外那綠草茵茵的18洞球場，是蘇寧在2005年為配合南京舉辦十運會而承建開發的。張近東經常在該會所接待來客，但甚少上場揮桿，創立蘇寧18年至今，他仍保持著一周七天、每天工作12小時以上的工作量。

　　一個月后，在位于南京新街口的蘇寧電器總部，張近東再次接受了《中國企業家》專訪。跟一個月前靜謐的近郊相比，這里儼然回歸蘇寧生存競爭的原生態，鬧市風情、寸土寸金、商戰血拼。在蘇寧大廈之下，是如織的人流，他們中的相當一部分，正穿梭在蘇寧電器的新街口旗艦店和幾百米開外的國美電器新街口店之間。當我們的攝影師向張近東提出，能否移步下樓、臨街拍一組片子，張近東委婉客氣、可很堅決地拒絕了，理由是南京認識他的人實在太多，他只要往那街頭一站……

　　張近東的鋒芒、嚴厲、堅硬與急迫，時不時會突然冒出來，改寫人們對他溫和、圓通的印象。就像大半年前，面對某競爭對手不無挑釁地放出話來下一個收購對象將是蘇寧時，他會在公開場合針鋒相對：“中國現在還沒有哪個民營企業能買得起蘇寧!”

　　2008年會成為蘇寧一個類似的改寫時刻嗎？蘇寧好像已搶到了本輪球賽的賽點，而勝負依然未知。

　　微妙變化

　　長期以來，中國家電零售的老大之位都非國美莫屬。外界對國美、黃光裕具備王者之相的印象，伴隨著國美這些年來對業內不停歇的收購而被強化。2006年，國美合并永樂；2007年，國美成功搶購大中；2008年，國美又在買入三聯……除了這幾起規模較大的收購，國美還先后陸續并購了易好家、黑天鵝、金太陽、成百、中商、北方，以及陜西手機連鎖企業蜂星等等。國美開闊的戰略視野、活躍的并購手法受到了來自資本市場尤其是外資投行分析師的好評，他們認為國美占據了行業制高點。但就在《中國企業家》對張近東專訪前不久，蘇寧電器(002024)與香港上市公司國美電器(HK0493)剛剛公布了各自2008年第一季度財報，通過財報來看，國美可略遜于蘇寧。蘇寧(662家門店)當季營收為126.38億元，比去年同期增長41.95％；國美(746家門店)當季營收則為121.76億元，比上年同期增長20.7％。該季度，蘇寧不但在營收上超過了國美，而且1909萬元的平均單店產出亦高于國美的1632萬元。

　　當然，該組數字并不足以完全反映兩個巨頭的實力之比(國美集團還有約1/3的連鎖店沒放入上市公司，單店面積一般來說也小于蘇寧)，何況這僅是一個季度的數字。以前蘇寧也曾在上市公司層面超越國美(2006年)，后卻被合并永樂后的國美反超。面對此次蘇寧的再次趕超，國美集團總裁陳曉表示，主要是國美2007年底收購的大中的業績還沒有合并到上市公司。

　　但是，在報表之外，還有一些細節提示著場上競爭局勢的變化。據媒體報道，2007年國美集團宣布關掉43家店面。通常連鎖商家對關店都是非常慎重的，除非這些店的虧損已經不可忍受，看不到贏利的希望，否則不會關店。而與此同時，蘇寧“有限地關閉了幾家，基本都是租約到期無法再續造成的。”蘇寧一位內部人士說，他認為之所以蘇寧的開店速度可以不斷加快而很少關店，是它的后臺管理發揮了重要的作用。

　　說到兩家企業的管理，有一個細節或可見一斑。直到現在，國美連鎖店店面門頭上的LOGO還沒有統一，有些店面使用的是舊的藍色國美標志，有的是較新的綠色國美標志，而現在又出現最新的紅色LOGO；而蘇寧的“黃 藍”顯然更令人印象深刻、統一(不信你問問你身邊的消費者)，據蘇寧方面稱，這是它在2005年即斥資3000萬元統一店面視覺系統的結果。

　　在接受《中國企業家》采訪的大部分時間里，張近東都在盡量回避碰觸這些年與國美、永樂、大中在連鎖江湖里刀來劍往的廝殺細節——它們如何既爭斗又結盟、既合作又猜忌、既惺惺相惜又決不錯過機會給對方迎頭一擊。可是——最終，他還是流露出了對主要對手的不屑神情，說他不喜歡、不欣賞那種“翻云覆雨”的風格。

　　2007年底，國美突然殺入、蘇寧失手大中，對蘇寧的士氣是次不小的打擊。但張近東順水推舟，把該事件當成一次機會，從而向外界明確蘇寧與國美分道揚鑣的戰略路線。他說，蘇寧并不排斥并購，但“并購并不是擴張的最好手段，蘇寧目前沒有將并購列入未來三年的規劃中。去年……還沒有哪一個企業在一年之內兼并的店鋪數量能夠超過蘇寧一年內新開店的數量。”

　　蘇寧聲稱，它將在2010年實現行業“全面領跑”，表示“經過十幾年的發展，蘇寧已經在企業管理、后臺建設、人才儲備、店面開發等各個領域積累了扎實的基礎，厚積而薄發，具備了實現領跑行業的實力。”

　　但是國美顯然不會任由他人的趕超。并購與內生式增長，兩種策略，誰的贏面更大一些？

　　張近東把當下的形勢形容為，“有人今天把房子蓋到5層樓，就說他房子最高；蘇寧的房子還沒有出現。但是我的計劃是蓋100層，現在還在打地基，所以還沒有出地面。所以蘇寧做的更多工作在后面，是別人看不到的。”

　　大中爭購戰：一個濃縮的“江湖”

　　2006年前后，當身心俱疲的張大中準備售出大中電器的時候，最先考慮的是出售給陳曉創建的永樂電器，兩者甚至在2006年4月份已初步簽約。但是之后發生的永樂與國美合并事件讓張大中感覺自己被出賣了。于是他通過蘇寧的一名高層，向張近東詢問蘇寧有沒有收購意圖。

　　得到的回復非常積極，張近東馬上要求和他會談。

　　會談甚歡。回憶起當時的情景時，張近東說：“會談很快涉及到最核心的因素，關于大中電器的價格。本來陳曉那邊給的收購價格是15億元人民幣，而我們談的時候他跟我說要30億元。我沒怎么考慮就答應了，沒怎么排斥。”

　　對接受這個報價的原因，張近東強調是有情感的成分在里面：“張大中也是創業者，年齡也不小，畢竟為行業付出了這么多。”“我就是非常同情他，覺得應該給他這么一個回報，所以(在價格上)就不太計較了。”

　　但張近東的收購動議在內部一提出即遭到普遍反對。直到現在，來自蘇寧的高層都不諱言，大中電器根本不值那么多錢。反對者中，態度最為激烈的是蘇寧電器副總裁兼華北大區總裁的范志軍，他甚至說，如果能夠把收購所需花費資金的一半，或者20億給他，那么他將在北京將對手徹底打垮。他們算過一筆賬：蘇寧開一個店的成本大約在800萬至1500萬元之間，30億元差不多相當于蘇寧開300家店的價格了。一位不愿意透露姓名的蘇寧人士這樣告知《中國企業家》：“30億相當于可以在北京、上海這樣的城市以自有資金購置五六個最好的旗艦店。”他又舉出例子：“類似南京山西路店、上海長寧店這樣的年銷售額都在10億元人民幣左右的店面，其年租金也不過只是3000萬元左右。”并且，收購僅僅是轉讓的費用，原先的店鋪租金還需照樣給付。

　　但張近東認為，開店成本只是決策收購價格的一個因素，“只要不脫離原則，收購與否還是要著眼于未來去看。”他決定，個人自掏腰包15億、上市公司出15億，收購大中。

　　此后，以蘇寧電器副總裁兼上市公司董秘任峻為首，蘇寧團隊進入大中進行一系列調查工作。

　　在此過程中，蘇寧和大中之間的各種磕磕碰碰就一直沒停過。雙方對一些經營數據、門店續租等方面細節不斷產生分歧，甚至談到如果蘇寧收購后一些物業租約到期，續不了租，導致該店面關閉，大中要不要承擔經濟責任。任峻說，進駐大中后才發現，大中經營狀況出色的店其實并不多。而且大中缺乏基本的信息管理，許多賬目還都是手工操作，為了查清楚具體的營收情況，蘇寧接收組對各種賬簿翻箱倒柜進行核對，最后的結果仍然是模糊的。“大中發展的趨勢是向下的，確實已經無法再獨立地發展下去了。”任峻等人再次向張近東建議，大中價值低于預期，更低于30億元的收購價格，但張近東認為收購是希望以“資金成本換取時間成本”，而且蘇寧既然已經談好了收購價格，還是應當講一下誠信，維持原價。張近東根本沒有想到這期間，張大中已暗中開始了與國美的談判。

　　2007年12月12日，張近東在香港JW萬豪酒店參加一個關于中國制造的論壇，接到一個電話：“黃光裕剛剛提出了新的36億元的報價，張大中已經決定接受，我們還要不要跟？”

　　那一刻，張近東承認自己有被背叛、被出賣的感覺。“交友不慎。”張近東說，“我當初是毫無私心地想幫助他，而且是他來找我的!”

　　第一時間內，張近東決定放棄大中。

　　事后，張近東用自己全國工商聯副主席的身份為蘇寧找到了一個放棄的理由，“原本工商聯的一個職能就是防止民營企業的惡性競爭，我這樣一個位置應當做出表率，我怎么能跟一個下屬會員去競價呢？”

　　其實，國美在最后關頭跳將出來，搶過大中，從某種意義上其實是令張近東有機會從這場并不便宜的買賣中脫身，“如釋重負。”張說，這種“如釋重負”感，在今年銀根緊縮的形勢下變得更加強烈。

　　但無論如何，這也是蘇寧被迫放棄，而且是被長期跟自己進行肉搏戰的老對手所迫。在進駐三個月之后，任峻等人不得不在一種羞憤的心情中撤離了大中。

　　大中決定跟國美簽約后，張大中給張近東打來電話，張近東說，祝賀你。

　　“大家都想開一點，忘掉它吧。”張近東說服蘇寧團隊，“畢竟進入大中做這樣一次調查，對于你們也是次很好的鍛煉機會。”

　　蘇寧電器總裁孫為民說，他理解國美的做法，“它不能允許對手在自己的大本營中超過自己。臥榻之下，豈容他人安睡。”

　　蘇寧可能是國美迄今所遭遇的最堅韌、最難纏的一個對手。實際上，在2000年后，國美率先發動全國家電連鎖的布局之后，對國美展開追趕行動的企業最初并不僅僅只有蘇寧，還包括永樂、五星、大中等一干地方諸侯（曾經強勢的山東三聯早已掉隊），如今僅有蘇寧還在牢牢咬住國美的流星大步。

　　蘇寧的后勁來自它扎實的管理系統。一位家電廠家的高層對《中國企業家》評論道：“家電連鎖其實是一個江湖氣很重的行業，大多數連鎖企業的管理都很隨意，惟一不同的就是蘇寧。”

　　最像沃爾瑪的中國連鎖

　　南京的蘇寧大廈并不像北京的國美總部那樣對來客控制嚴密。但是大廈13層卻是例外，那是蘇寧信息中心所在樓層，即使蘇寧內部的人進出也需特別的許可。

　　在一扇厚厚的安全門后邊，是恒溫恒濕處理的專用機房，里面安放了近百臺最新式的IBM服務器。上線新的ERP系統之后，所有蘇寧企業內的重要信息都要集中在這里進行處理，所有數據也都存儲在那里。蘇寧電器信息中心副總監何丹濤介紹說：“如果某一天13層出現故障，那么蘇寧所有的銷售業務都可能要停止。”

　　除了這個信息系統，蘇寧相對完善的后臺體系的另一個支撐就是正在大力擴充的物流系統。在南京雨花，記者看到了蘇寧以高度機械化立體庫為核心的物流體系。在占地4萬平方米的立體庫內，全部為高級自流平地面，所有的商品，大型的紙箱都堆碼在倉庫總高五層和六層的碼箱中，集約了空間。在立體庫中，所有商品的進出，都與SAP于2006年給蘇寧開發的ERP系統相連。“所有商品進門都會設定條碼，輸入系統，放置于專屬位置，前臺每一個出貨指令，都可以立即在這里的系統中得到響應，然后操作手馬上將貨物擺放到出貨的指定位置。”

　　盡管蘇寧創業后不久就采用計算機記賬管理，但真正對信息化系統重視起來是在1999年12月底蘇寧正式進入綜合家電領域，開出了日后大名鼎鼎的新街口店的時候。當時由于新開大型綜合店，經驗不足，過于忙碌，信息不暢。“那時我們的銷售非常大。但前臺的銷售和后面的倉庫并沒有系統相連接，雖然有個DOC版的信息系統，但非常初級。作業主要還是用手工開票和跑單車。在商場旁邊停一輛小面包，專門接開出來的提貨單，然后送到倉庫，倉管員拿到提貨單，再交給送貨人員統一發貨。程序復雜，導致出了很多事，經常將貨賣錯。明明后面已經沒有貨了，可前面照樣給賣了出去，與此同時，許多貨擺在后面卻賣不出去。另外提貨的單據，和后面庫存也沒法有效的對接，最后還丟了一批貨。”蘇寧電器主管營銷采購的副總裁金明介紹。

　　這件事對蘇寧的管理者刺激很大，下決心解決這些問題。

　　最早蘇寧使用的是與武漢金力公司一同開發的一套ERP系統，是“中國零售企業中首個擁有自主知識產權的ERP系統”。據稱，當時在與金力合作開發這套系統之后，沒有簽署軟件使用的保密和獨占協議，結果后來金力又將這套系統賣給了國美等一干家電連鎖企業。直到現在，國美仍然使用著金力的系統。

　　在蘇寧電器主管行政的副總裁孟祥勝看來，這套ERP系統還是有不少優點：“它是專門為家電連鎖企業設計的，非常有針對性，能做到整個進、銷、存、送、裝一體操作。”

　　但是到2005年的時候，蘇寧開始感覺這套系統已經不能適應企業的發展了。“它是一個公司級的ERP系統，是由若干個平行的系統組成，相互之間并不能很好的聯通。而那時候我們已經成為一個大型集團了，有兩百多家分公司。我們需要在集團的層面了解整個集團庫存銷售的狀況，并且可以讓庫存貨品在各個公司之間進行有效調配。也就是要做全國的統購統銷，那個ERP支撐不了。”孟說。

　　在應用上，孟祥勝舉了一個很典型的例子。“做零售經常會遇到這樣一種情況，某種產品在甲地賣得好，而在乙地卻滯銷。當甲地將貨賣完了，乙地可能還有大量庫存。這個時候就需要兩個公司之間進行調配。過去的ERP系統是不相連的，需要總部大量地人工協調，而且需要人工查閱各種庫存。并且貨物不能用簡單的配貨的方式，而要顯示乙地賣出貨物，甲地買入才行。”

　　除了進銷庫存之外，集團內部整個人事和財務管理體系都可以固化到這個新ERP系統中。對它的效果，孟祥勝進行過這樣的描述：“集團內某個邊遠的門店，對總部管理者來說是非常遙遠的末端。以前對它的管理一直是失控的，而現在有了新的ERP系統，甚至可以具體到監測某一個人的工作狀態，他什么時候上班，做了什么都可以在系統中準確反映出來。這樣就可以保證我們在遙遠地方作業仍然像在眼前一樣。”

　　這些做法極大地強化了蘇寧整個管理體系的精確性、集約性，據記者調查了解，在中國家電零售連鎖行業，如此高的信息化后臺管理水平，僅蘇寧一家。據此，有評論認為，蘇寧是中國零售行業中最像沃爾瑪的企業。

　　對于蘇寧耗資數億元打造出來的這一套信息物流系統，一些媒體曾稱之為“看不見的蘇寧”。對此，國美主管文化和品牌傳播的副總裁何陽青說，這只不過說明蘇寧是這方面的“單項冠軍”，無需反復說出來炫耀。

　　而張近東本人，當然不會僅從一個CTO角度去思考蘇寧。

　　創始人文化：復制還是稀釋？

　　張近東拒絕在蘇寧里起用親戚朋友、兄弟姐妹，“就算他們有能力也不行。堅決不搞家族企業。”但同時他也在反思，為什么像眼下的美國次貸危機中，雷曼兄弟，投行中的精銳之師說倒就倒了，而有的歐洲家族企業看似規模沒那么大，卻能將核心業務、核心價值觀與文化的長期傳承與存續下去？

　　“答案很簡單，”他說，“核心問題是那些大企業是分散的股東架構、職業經理團隊運作，他們在常規狀態下做例行的事情沒錯，但是沒有那種發自內心的對企業的熱愛，只是考慮短期利益，一旦碰到問題，缺陷馬上暴露，而家族企業會考慮長期的獲益與風險。我自己不搞家族企業，但我不反對家族企業。”

　　作為蘇寧創始人兼最大股東(目前張近東個人在上市公司蘇寧電器里持股比為28.61％)，張近東一直在謹慎平衡創始人主導權與企業社會化、擴張企業規模與凝聚核心文化、價值觀的關系。

　　“一個企業的創始人文化如何能夠傳承，這對我們現在是非常重要的，這也是我們企業在并購過程中比較慎重的一個原因。”張近東自忖蘇寧到底需要什么，“蘇寧也許可以在一夜之間獲取某種規模與效益，但如果企業文化跟不上同樣的步伐，帶來的風險可能遠遠大于今天擴張規模帶給我的利益。那不是我要的。”

　　蘇寧有過教訓。2002年，蘇寧首度開始了面向全國的連鎖大擴張，先后進入到了北京、上海市場。由于急速的擴張，帶來了人力資源的緊張，各地都在抱怨人才不夠，要求增添人手，但是總部已經沒有那么多人抽調。于是像許多其他企業一樣，蘇寧也開始在社會上大量招聘人才。蘇寧電器副總裁孟祥勝說：“那個時候的招聘和現在不一樣，并不太關注人品和對企業的認同，而更看重他有沒有能力、經驗等等的——最好是拿過來就能用。”

　　但在實踐中，蘇寧卻發現這樣招來的人并不好用。“他們在與同事的溝通、工作方法，甚至業績上都表現得很糟糕。”

　　“那一次的過程使我們認識到：哦，原來我們蘇寧真的是有一種很強的自己的企業文化，有一套自己的做事方法。如果新來的人不能適應這種企業文化，做事的方法不符我們的傳統，那可能就會給我們的團隊造成極大損害。”孟祥勝說。

　　因為有這樣的經歷，張近東在一次會議上提出：“一定要擯棄那種招之即來、來之能戰、現用現找、急功近利式的用人思路。”

　　這之后就誕生了蘇寧的1200工程。所謂1200工程就是大規模的大學生培訓儲備干部的項目。蘇寧總裁孫為民說：“我們根據公司的歷史經驗測算了一下，一個本科生基本上兩年會成為一個部長，就是一個小部門的負責人，成為干部。因此我們就按照提前兩年來預測，招聘2003年的應屆畢業生是以2005年公司的規模和需求來界定的。算下來剛好需要招聘1255個，后來就起了一個名字叫‘1200工程’。”

　　1200工程其實晚到了一年。早在2002年時，張近東就有了要從應屆大學生中招聘300名學生做人才儲備的想法。但當時的人力資源總監卻并沒有對此引起足夠的重視，結果只招來了30名大學生。他覺得那樣已經不少了，比之前每年招聘的大學生數量增加了一倍還多。結果這讓蘇寧的大規模人才培訓計劃推遲了一年。而這名人力資源總監也因此丟了自己的職位。

　　1200工程的淘汰率相當高，“差不多有一半左右的人會因為各種原因離開蘇寧。”一位蘇寧內部人士透露。最早1200工程學員的培訓基地是設在南京炮兵指揮學院，條件比較差，一些學生吃不了這種苦會自己選擇離開。此外，他們還要過蘇寧的“大忙”關。

　　在蘇寧有句話：沒有經歷過“大忙”的人就不是真正的蘇寧人。所謂“大忙”就是每年空調銷售旺季的日子。因為空調銷售火爆，一線的人忙不過來，1200工程的學員就被要求去幫忙。有可能會去做搬運工、清潔工，或者跟隨工人師傅到顧客家中去安裝空調。這樣的經歷往往都很艱苦。(事實上，張近東的嗓子就是在早年創業的“大忙”日子里喊壞的，至今都是沙啞。)

　　不過堅持下來的人很多現在已是蘇寧骨干。2003年第一期1200工程學員里，產生了包括集團辦公室的主任、三個事業部的總經理、全國大區管營銷的副總等等管理者。據孟祥勝說，現在1200工程幾期學員在蘇寧管理層層級上，已呈梯田狀排列。這些人分布在蘇寧全國30多個大區、200多家分公司和約700家店面里，用張近東的話說，自他而下，恐怕得有四五代的層級了(如果以五年一個代溝的頻率計算)。

　　這樣一重重的代際隔膜讓張深感壓力、甚至恐懼。他總覺得跟蘇寧創業時那批管理團隊比，現在的年輕人缺少一些對同事、對企業的情感，而這也不能怪他們，似乎整個社會的風氣都有所變化。為此，每一次1200工程大學生培訓，張近東都會親自上陣與年輕人溝通，“哪怕再忙也要抽出時間，用最大努力，把企業的創業文化傳承下去，哪怕它不像我們創業初期那么鮮明，能潛移默化、保留一點也好。”

　　說到這里，這個45歲的創始人好像帶點“宿命感”：“所以為什么大家說‘富不過三代’？但是誰都不愿意只擁有這樣的壽命，所以都在抗爭、努力。”

　　蘇寧電器眼下這批高層團隊中，許多人都是1999年前后才進入到公司里來的。上世紀90年代初跟張近東一塊創業的一些“老人”由于不勝任蘇寧擴張需要讓出了位子。現任集團總裁孫為民原先是南京一所大學里教授管理的教師，而副總裁孟祥勝則來自于一家管理咨詢公司，他們兩人都受過嚴格的管理學的訓練，對建立完善蘇寧的管理體系起了巨大的作用。而范志軍，副總裁兼華東大區總裁凌國勝，副總裁兼華南大區總裁周曉章則是開疆擴土的猛將。其他幾位副總裁金明(1993年進入)、任峻(1999年進入)、卜揚(1997年進入)等都是從學校畢業直接進入蘇寧的大學生干部，都非常年輕。

　　張近東仍然擔心他們是否能持續保持充沛的斗志與激情。蘇寧電器(002024)上市整四年，現在縱然中國股市市值從去年以來已跌去一大半，但002024的價格比上市之初仍是漲了20多倍，蘇寧一些創業者已減持套現。為了對新一輪團隊有所激勵，張近東2007年即將個人在上市公司的股權從一開始的40％多減持到現在不足30％，分配至諸員大將。

　　作為蘇寧這臺商業機器最核心的發動機，張近東深知，現在正是蘇寧需要加足馬力、提速之時。蘇寧電器總裁孫為民說，國美正處消化整合的“震蕩期”，蘇寧應抓住此戰機，“乘機進占對手讓出來的市場份額”。2007年欲收大中而不得使蘇寧的北京攻略貽誤了一年，2008年，截至8月份，蘇寧已在北京新開門店13家，新增門店數超過了去年全年的水平。如果蘇寧在今后兩年時間里成功實現自己的北京百店開業計劃，它將與國美大中在北京市場上平分秋色。而在國美永樂踞守的上海，蘇寧宣稱它的市場份額已達到40％，超過國美、永樂其中的任何一家；上市公司信息顯示，蘇寧上海分公司業績突出，已經超過蘇寧總部南京，成為蘇寧最賺錢的區域市場。
　　（中國企業家 記者 蘇東）