謹(jǐn)防藥店“裁員后遺癥”
來源：
佩文
2008-08-25 15:50
李大全是一名雷厲風(fēng)行的店長。最近，他正在制定一項(xiàng)事關(guān)藥店發(fā)展的“裁員計(jì)劃”：藥店人浮于事的局面日益明顯，盡管他早已推行了“末位淘汰”的人事制度，但半年來總是“只見新人進(jìn)，不見舊人出”，造成店員人數(shù)不斷增加，團(tuán)隊(duì)臃腫，效率低下。
李大全首先想到了裁員。他分析了裁員的諸多好處后，決定先在暗地里進(jìn)行操作，等時機(jī)成熟，就公布于眾。半個月后，在一次例會上，他將自己的裁員決定通報給各部門領(lǐng)導(dǎo)，并公布了一份被裁人員的名單：“你們下去通知各自部門的員工，凡是冊上有名的，今天立即辦理離職手續(xù)！”就這樣，在李大全的再三督促下，被辭退的十幾名店員不得不當(dāng)天辦理完交接手續(xù)，離開了藥店。
預(yù)想的大好局面并沒有出現(xiàn)。在接下來的工作中，李大全很快發(fā)現(xiàn)，店員們的工作情緒不漲反降，甚至很多店員都在私下埋怨李店長處理事情太武斷，像裁員這樣的大事，居然事先沒有任何征兆就來了個“突然襲擊”。這讓店員覺得店長多少有點(diǎn)不近人情。而且人人自危，覺得自己時刻處在店長的“裁員大刀”之下，惶惶不可終日，也就無心于工作了。
把脈
先不說李大全如此裁員有沒有觸犯勞動法規(guī)（政府勞動部門基本上是不舉報不追究），單就造成的影響來看，他的這一做法就值得商榷。
一個企業(yè)要想發(fā)展，必須有新的員工不斷加入，同時舊的、不合適的員工應(yīng)該有序流出，這就是人事管理的循環(huán)性。只有循環(huán)，才能打造出不斷進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)。在人才流動性日趨活躍的今天，怎樣實(shí)現(xiàn)人力資源的最佳配置，是擺在藥店管理者面前的一個重要課題，其中裁員工作首當(dāng)其沖。
對于大多數(shù)藥店而言，裁員的前提條件一般有4個：第一，一些不能適應(yīng)新的工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)不再需要的員工出現(xiàn)了，只有裁掉這部分人才能使團(tuán)隊(duì)保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)；第二，人浮于事，員工超編，出現(xiàn)了“三個和尚捱水吃”的局面；第三，經(jīng)營負(fù)擔(dān)過重，需要減員增效；第四，企業(yè)出現(xiàn)并購或者重組。不管企業(yè)是因何種原因而裁員，管理者必須避免陷入“裁員后遺癥”的尷尬境地。如案例中的李大全，本想裁員增效，刺激一下團(tuán)隊(duì)斗志，沒想到因?yàn)椴僮鞑划?dāng)，最終給自己帶來更大的被動。
處方
觀察不少成功或失敗的藥店裁員事件，筆者認(rèn)為，門店管理者在確定裁員后應(yīng)走好“裁員三部曲”，才能確保裁員工作順利完成。
全盤考慮，注意裁員節(jié)奏
有些管理者在裁員過程中，存在“速戰(zhàn)速決”的思想。比如案例中的李大全，就覺得“長痛不如短痛”，于是搞突然襲擊，在店員毫無心理準(zhǔn)備的情況下宣布裁員結(jié)果，并要求被裁員工“當(dāng)日辦理離職”手續(xù)，這就會顯得過于突兀，員工難以接受，并影響在職員工的忠誠度。2004年，聯(lián)想集團(tuán)結(jié)構(gòu)性裁員500余人，整個裁員過程一天完成，堪稱“短平快”之最。但這次裁員引起了巨大的內(nèi)、外部反響，員工的意見非常大，主要集中在：一是高度保密，沒有事前溝通；二是離職面談時間短，平均每人 20 分鐘；三是限定極短的離職時間，2小時內(nèi)離開公司，各種識別卡一律即時注銷。從管理者的角度來講，這種“快刀斬亂麻”的裁員思路的確可以提高裁員效率，壓縮裁員成本。但是從員工的角度來看，被裁就意味著失業(yè)，如果沒有一個充分的心理準(zhǔn)備過程，是難以接受的。因此，店長在裁員之前，一定要注意裁員的節(jié)奏，不能操之過急，更不能搞“突然襲擊”，而應(yīng)該提前通報有關(guān)裁員情況，并如實(shí)說明裁員原因，坦誠對待每一位雇員。只有這樣，才會贏得被裁員工及在職員工的理解和信任。
另外，新的勞動法對合同到期不再繼續(xù)簽訂合同，以及因特殊情況需要臨時裁員的企業(yè)行為作出了明確規(guī)定，這種“突然襲擊”式的裁員還必須考慮到法律上的風(fēng)險，所以一定要慎行。
留有余地，把握裁員時間
什么時間宣布裁員最合適呢？有關(guān)人力資源專家提出了兩種意見：一是在星期五下午5點(diǎn)。因?yàn)橥ǔ１徊玫膯T工情緒都不會特別好，周五下班前宣布公司的裁員決定，被裁的員工在周末有相對充足的時間來放松、調(diào)節(jié)低落的情緒，也可以避免被裁員工的消極情緒給公司帶來一些不必要的損失。比如可以避免被裁員工消極的工作態(tài)度影響到別的員工的工作效率。二是在星期三宣布。因?yàn)閷T工來說，星期三宣布被辭退的話，他有足夠的時間向一起共事的同事傾訴、道別，從同事那里獲得心理上的安撫。同時，也能讓留下來的員工了解真實(shí)的裁員原因。只要能做好被裁員工的離職管理，就可以通過他們來維持留下來的員工在情緒上的穩(wěn)定性。當(dāng)然，店長還應(yīng)在每一位員工離職之前和他們進(jìn)行一次單獨(dú)交流，對他們過去的工作表示真誠的感謝，告訴對方裁員的主要原因。同時，也要告知在職的員工，對他們的工作表示感謝和信任，激勵他們更加珍惜工作機(jī)會，與企業(yè)與團(tuán)隊(duì)一起成長。
有禮有節(jié)，注重心理安撫
不管被裁的員工之前的表現(xiàn)多么令你不滿，作為店長，必須有“好合好散”的心胸，對他們進(jìn)行一些必要的心理安撫。這里的“心理安撫”不能只表現(xiàn)在口頭上，而主要應(yīng)體現(xiàn)在福利補(bǔ)償上。裁員本身是剛性的，而裁員的對象又是有思想、有感情的人，如果在裁員的操作過程中，過于剛性而缺乏柔性，最后必然導(dǎo)致矛盾激化，使企業(yè)失去道義上的支撐，并令在職員工對企業(yè)失去信心，裁員成本也必然大大增加。所以，裁員在操作時一定要在理性的基礎(chǔ)上采取人性化的方式。有的藥店在裁員時，會給予被裁員工相應(yīng)的生活補(bǔ)助，如加發(fā)3個月工資等，以便員工在找新的工作期間生活不受影響。2001年，惠普公司和康柏公司合并后，為了削減成本以及處理眾多的冗員，決定裁員1.5萬人。與其他公司的做法不同的是，其被裁員工在接到通知后，仍有3個星期的時間可以在公司內(nèi)部繼續(xù)工作或是離開公司。離開公司的員工將根據(jù)其供職時間的長短得到4個月到12個月的工資補(bǔ)償。此外，惠普還為那些被裁的員工提供3個月的失業(yè)救濟(jì)支持。這些人性化的措施，不僅給予了被裁員工在失業(yè)期間生活上的保證，也增強(qiáng)了留職員工對公司的信任感和忠誠度。
“裁員”對門店管理者來說，是管理的必要手段。然而“請神容易送神難”。對于那些已經(jīng)被你列入裁員名單的員工來說，能否順利地進(jìn)行工作交接，并對你的裁員決定表示支持，是藥店管理者在裁員過程中面臨的棘手問題。而裁員之后是否能使企業(yè)顯現(xiàn)新的活力和效益，是衡量裁員成功與否的關(guān)鍵。
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