藥店門店促銷的四個基本點
來源：
三材
2008-08-25 16:26
促銷包括活動性促銷和日常促銷兩大類。日常促銷的主要策劃者是店長，這一點不用多說。對于活動性促銷，從表面上看，似乎主要是連鎖總部在操作，從方案制訂到促銷方式再到促銷品的配置，都是總部決定的事，門店店長只要照章執行就可以了。其實，活動性促銷從一開始就離不開門店店長的參與，從市場需求調查到消費者信息反饋，再到方案的可操作性論證、與其他營銷策略的配合和協調等等，都需要門店店長的積極參與和智慧貢獻。而具體到一家門店的促銷效果，就更需要店長在執行中的靈活運用和創新性發揮了。具體而言，筆者認為門店店長主要應把握好以下4個方面：
士氣：必要時不妨臨陣磨槍
一個連鎖門店在開業后的15天內是士氣最高漲的階段，但是之后，士氣會迅速滑落。這基本上已成為連鎖店經營管理中的一大宿病。如果一個團隊沒有了士氣，那么戰斗力也就減弱了一大半。常見的情況會是：連鎖店人員精神渙散，斗志全無，整個店面死氣沉沉。這也是造成大多數連鎖店開業時紅紅火火、門庭若市，開業后冷冷清清、門可羅雀的主要原因。
在連鎖店士氣塑造的技術方面，筆者比較推崇日本夏普的ATOM訓練法。ATOM訓練法號稱是“智、仁、勇”的綜合訓練，把訓練的場所稱之為“道場”，把培訓的目標定位于“塑造形、灌注魂”，把訓練的紀律稱之為“入門戒律”，在訓練過程中強調“一視同仁”，取消番號、職務的稱呼，一律貫以“戰友”的稱呼。訓練的內容以早會、晚會的方式為主，包括整隊、整理制服、PRO戰陣隊呼、銷售口號、決心表明等環節。連鎖門店店長如果能夠較好地掌握這種訓練技術，就完全有理由相信這家連鎖門店將充滿朝氣，其團隊必將擁有勇往直前的“勇氣”。在一些重大節假日，哪怕只是臨時性地運用一下這種士氣的提高技術，臨陣磨槍，也肯定會有意想不到的收獲。
庫存：避免技術性缺貨
“凡事預則立，不預則廢”，有備方能無患，有恃方可無恐。連鎖藥店的門店店長在日常管理過程中要時刻關注貨源、人員、促銷物資是否齊備，以免成為制約銷售實現的因素。重大節假日尤其如此。
因為，隨著連鎖企業的發展，同城多店、一庫多店、甚至一庫多城多店的情況越來越多，而目前連鎖企業在采購管理技術上，尤其是安全庫存當量的設計方面大都缺乏相應的標準和技術，同時點售出、技術性無貨現象越來越突出，從而導致經營成功、交易失敗的次數也越來越多，招致了消費者的嚴重不滿。羅蘭貝格和中國連鎖協會聯合開展的一項研究表明，缺貨已經成為連鎖企業品牌形象的隱形殺手，缺貨導致的銷售額損失超過15％以上，由此造成的顧客轉店率高達37％，其所導致的顧客流失損失更是難以估量。因此，連鎖藥店要把戰備作為藥店營銷的第一要素，連鎖門店店長應該成為連鎖總部貨源組織的參謀，不只是提供貨源監控信息，還應協助采購部門合理訂貨。
促銷品：弱店需要更強勢支持
促銷品在連鎖門店銷售過程中的作用越來越凸顯。但是，連鎖藥店的促銷品分配主要傾斜于核心店面，在周邊社區門店，能夠分配到的促銷品往往少得可憐，有需要時也是“朝不保夕”。同樣，廠方的促銷品也是“救急不救窮”，甚至經常“劫貧濟富”，把優勢促銷資源向強勢店面傾斜。在這種情況下，連鎖門店店長就不得不考慮“贈品孰足”的問題了。要知道，弱勢連鎖門店的成交難度其實遠比強勢店面要大得多，如果在促銷品資源方面再稍遜一籌，那么店面的經營業績就可想而知了。
促銷員：“要人、用人、留人”
連鎖門店店長在審視庫存戰備的時候，還需要考慮的另一個重要因素是促銷員隊伍及其個體素質。由于連鎖店數量的劇增，導致廠方促銷員的數量也隨之劇增；然而，廠方促銷員的編制是有限的，如果門店銷售達不到廠方的銷量要求，廠方要么不肯配備促銷員，要么只是臨時配備促銷員，后期又把編制挪為他用。
另外一個問題是，如果連鎖門店的集客能力一般，促銷員能力越強就越有可能留不住。因為在進店顧客數量不足的情況下，成交率再高，絕對銷量也終歸有限，促銷員的提成也就極其有限，因此，這容易導致促銷員隊伍的不穩定。經常可以看到的一個現象是：連鎖門店在開業前后促銷員基本上能夠配置到位；開業一段時間以后，促銷員愈來愈少，以致出現大面積“空柜”的現象。所以，很多連鎖門店店長的精力已經不是放在如何開展人員管理的問題上，而是在有沒有人可用的問題上傷透腦筋。
對于這一點，目前各連鎖企業尚無直接有效的解決方法，又缺乏全部使用自有人員、與廠家“壯士斷腕”的勇氣。但是，面對這一現象，作為連鎖門店店長也并非無所作為。有很多連鎖門店店長的經驗是“以情動人”——通過與廠方促銷員建立良好的個人感情，營造親情化的氛圍，再通過鼓勵、打氣等方式，帶領團隊走出困境，改善業績，從而提高促銷員收入的方式，達到“要人、用人、留人”的目的。
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