藥店競爭背后之“鏈”
來源：
代航
2008-08-26 08:27
【商圈概述】 紅鋼城是武漢青山區下屬10個街道之一。在青山區45萬人口中，紅鋼城雖然只有12萬人，但由于它是青山區的行政中心，青山商場、中百倉儲和華聯超市等大型超市也齊聚于此，又使它成為武漢鋼鐵公司、武漢石化工廠、武漢造船廠、中國第一冶金建設公司等大型企業職工及其家屬的購物商業中心，形成了武漢市城區范圍內消費能力較強的紅鋼城商圈的。和平大道作為青山區4條主干道之一，橫穿紅鋼城商圈。我們選擇這里的和平大道邊上的幾家主要藥店，進行了初步的考察。
圈內藥店各有各精彩
在沿港路上，位于中百倉儲正對面的馬應龍大藥房，經營面積有200平米，藥品與非藥品經營區用墻面嚴格隔開。在藥品經營區，中藥飲片品種約有200個。這一家是醫保店，開店時間早，近來又借助中百倉儲的人氣，日均銷售額在4萬元上下，其效益位于青山區藥店的前列。
與它相距600米左右的劉天保，則是武漢著名的老字號品牌中藥店。劉天保的中藥飲片經營，至少在湖北省內還鮮有能望其項背的。筆者發現它的門頭很有特點，統一的深紅背景，LOGO也顯得樸實厚重。這家店面積約150平米，中藥飲片近500種，這是這幾家店中飲片數量最多的一家。這也是一家醫保店，藥品與非藥品經營用樹葉柵欄巧妙地加以區分，顯得柔和、自然。
順著和平大道越過工業三路不到50米，就是同濟堂藥房。由于不是醫保店，這家面積約100平米的店以非藥品經營為主，除了處方藥柜臺少量占地，藥品與非藥品采取開架式，占據店內主要經營場所。營業員不少，熱情周到，站在貨架前端招徠顧客。這家店得益于核心商圈較大的人流量，經營效益相當不錯。
這種情況與靠近建設六路的另一家同濟堂形成鮮明對比。這家同濟堂在和平大道的高架之下，面積不大，約40平米。位于十字路口雖然看似是個不錯的選址，但行人通行不便，再加上偏離核心商圈，顧客流量很少——至少在筆者逗留期間，未見一個顧客進店。不過，在形象設計上，這家同濟堂采用了其總部近來推出的統一標識、LOGO以及標識語“國際管理、全國連鎖”。
位于這兩家同濟堂中間的馬應龍大藥房，經營格局與沿港路上那家類似。依筆者判斷，這家馬應龍藥房雖然地處高架引橋路段，馬路對面的顧客要過來還會受到些影響，形象觀瞻也并不十分醒目，但由于仍然在紅鋼城的核心商圈內，再加上這或許是與紅鋼城商圈內的其他藥店相比其開店歷史相對較長，影響力較大，所以人流、銷售也都還不錯，每天的營業額在2萬元上下，是這一帶藥店中存活狀態不錯的一個樣本。
沿著和平大道再往東，經過和平公園和建設四路，就可以看見隆泰大藥房了。隆泰大藥房是武漢最早、也是最著名的平價藥房。這家平價藥房經營面積在2000平米左右，全場主要開架式，品規約5000個，中藥飲片有一個專區。隆泰藥品“價格便宜”有口皆碑，為其贏得不少顧客。但就其商圈影響力而言，它實際上已經不處在青山紅鋼城商圈范圍之內，如果不是專程來此買藥，平時的顧客流量估計均不及核心商圈里的幾家連鎖藥店。
供應鏈競爭成為強力后盾
很顯然，藥店如果選址在核心商圈，相對于次要或邊緣商圈而言，將使自己處于明顯的競爭優勢。這點，藥店經營的時間越長，就越容易得出這個結論。在這里，筆者主要從這些藥店能否獲得供應鏈支撐的角度談幾點看法。
第一，供應鏈營銷和供應鏈品牌保障
在紅鋼城商圈，前些年的價格戰、終端營銷，以及新近提倡的品牌、專業服務等，背后都活躍著支撐藥店營銷的供應鏈體系。當藥店與藥店之間的競爭性營銷日益體現在支撐其發展的供應鏈時，供應鏈營銷的重要性就開始顯現。
以隆泰大藥房為例，它在2001年底針對供應鏈末端的消費者發起的平價運動，不僅使它取得了首發效應，而且很快聚合起當時的漢深、民興、振生等300多家藥店，形成了強勁的平價終端銷售聯盟，并與上游的快批、中小廠家、低成本原料制造商等形成一條“低價-高效”的供應鏈，與當時的“高價-低效”供應鏈進行競爭。為了進一步強化終端賣場對進店顧客的影響力，2005年，隆泰、江瀚、漢深等武漢八大平價藥房又共同出資1800萬元組建以藥品聯合采購代理為主營的天元醫藥公司。2006年，該公司又組建天元廣告公司，在湖北省內800多家門店投放布點液晶視頻，宣傳自營代理產品。這是一種典型的供應鏈營銷，即不僅對自己的目標顧客營銷，而且還對供應商的供應商、客戶的客戶、同盟者、店員、顧客等進行全方位、多層次的營銷。隆泰大藥房打造一條供應鏈營銷體系的路徑依稀可辨。
而其他連鎖藥店也不甘示弱。2000年成立的馬應龍大藥房主打其母公司、也是武漢乃至全國知名生產企業馬應龍品牌系列藥品。作為上市公司、中華老字號和湖北省著名商標的馬應龍，隨著這些年馬應龍痔瘡系列產品在市場上的走俏，馬應龍藥廠的背書品牌、馬應龍產品品牌以及老字號品牌的恢復和重建，馬應龍歷史和現時的品牌資產轉移和注入到馬應龍藥房品牌之中，這使得年輕的馬應龍連鎖藥店獲得了厚重的歷史感。而同濟堂，近年來引進國際投資者，包括進行公司治理結構改造，借助連鎖藥店的國際管理經驗，其目的之一也是為了增加同濟堂品牌國際化的含金量，當然其品牌價值能否內化到其眾多的加盟店身上，這有待進一步觀察。
【點評】再以深圳中聯大藥房為例，作為國內最早成功地進行跨區擴張和店中店業態的首創者，在融入武漢本地藥店系統的過程中，則巧借家樂福、沃爾瑪等國際零售品牌的力量，已在武漢牢牢地站穩腳跟，成為國內供應鏈品牌營銷傳播中聯合品牌營銷的成功典范。
因此，我們可以得出結論，小到青山紅鋼城商圈，大到武漢乃至全國，那些能夠進行供應鏈營銷的零售藥店，能夠得到供應鏈品牌保障的零售藥店，都能在競爭中得到較大、較快的發展；反之，則步履維艱，難以突破自身發展的瓶頸。
第二，獲得供應鏈環節和流程的支持
在紅鋼城商圈里的藥店，馬應龍大藥房所依托的馬應龍藥業集團，近年來不僅在產品線上進行擴展，而且還大力研發生產前沿產品劑型，如滴丸、微丸、脂質體、控釋制劑、緩釋制劑等，試圖在產品品種、規格等方面全面出擊，為馬應龍大藥房提供更多的自營品種；2007年銷售額已達16億元、門店數現突破4000家的湖北同濟堂連鎖有限公司，近來組建同濟堂集團拓展業務范圍，重點擴大和發展中英合作同濟堂醫藥有限公司，力圖使自己盡快從區域性連鎖轉變為全國性連鎖；劉天保則進一步強化自己的中藥飲片品項，不僅在銷售終端加大中藥飲片的銷售力度，形成獨特的集客效應，而且還在2005年成立武漢劉天保藥業有限責任公司中藥飲片廠、劉天保藥業有限責任公司保健食品分公司等，以期在源頭、行業技術、標準等方面加強對零售終端的支持和管控，如其中藥飲片的凈制、切制、炒制、炙制、煅制、蒸制技術等，劉天保不遺余力，一直進行標準化、普及化的工作。
在供應鏈流程方面，紅鋼城商圈的這些藥店，都無一例外地重視自有物流體系的建設。馬應龍在2005年底，公告集資1677萬元成立“武漢馬應龍醫藥物流有限公司”；同濟堂在2005年3月，占地300畝的同濟堂武漢物流配送中心正式運行，2007年5月，又募集股權投資5000萬美元，著力發展同濟堂醫藥物流，目前主要以拓展連鎖藥店、醫院、鄉鎮衛生院直銷為主，三級物流配送體系業已建成并為同濟堂集團的發展提供堅實的支撐；一向把終端營銷創新視為生命的隆泰大藥房近年來也斥資2600萬元，建造3000平米的物流配送中心。
除醫藥物流以外，零售藥店對資金流、信息流、商流、人才等的把控也漸入佳境。如同濟堂高薪聘請我國臺灣籍人士張國芳就任同濟堂醫藥有限公司總經理，同時還引入風投資金，用于醫藥物流建設和加盟連鎖擴張；馬應龍則利用母公司資源，加快購并速度；隆泰力主的藥店聯盟則試圖改變原有的商流模式，通過總代、聯采等使傳統的商品所有權屬性發生變化，縮短轉移環節，減少交易次數，以適應越來越激烈的零售終端競爭的需要。很顯然，當這些武漢市的連鎖藥店試圖進行跨區域甚至全國性擴張時，信息技術也將是一個決定因素。
第三，供應鏈熱潮背后的冷思考
毫無疑問，當藥店終端的競爭白熱化時，有無供應鏈的支持和響應，將決定競爭的勝負。然而，供應鏈建設也并非一日之功，而最重要的，是供應鏈建設也必須適應企業整體戰略需要，要符合企業的實際資源約束條件。在武漢紅鋼城商圈藥店競爭背后透露出的供應鏈建設熱潮中，筆者也有一些冷思考。
首先，如果藥店系統無論大小都來搞自有物流配送，小而全、小而散，那么，物流配送作業所需的規模化條件達不到，藥店自身的效率、效益得不到提高不說，整個社會物流資源一定會產生浪費。筆者以為，借助第三方物流或武漢已有的成熟醫藥物流，很可能是一個有效且務實的供應鏈建設思路。當然，或許有人會說自有物流是打造核心競爭力之舉——事實上，當競爭者擁有相同能力時，如同價格戰技法，還能叫核心競爭力嗎？除非藥店搞醫藥物流就是為了吸引風投、引資、獲得政府政策支持，那就另當別論。
其次，供應鏈營銷和供應鏈品牌的大力推進，也不能急進、冒進。供應鏈營銷雖然是近年來的新事物，值得提倡，但是，供應鏈營銷對于零售藥店而言，最終還是為了滿足不同層次、不同目標顧客對醫藥健康的消費需求，過度的供應鏈營銷——如這兩年的高毛利主推、貼牌等，的確有過火的跡象，消費者的正當消費權益、自主選擇權益、信息知曉權益，也的確有受到損害。藥店系統應對此高度重視。
同時，藥店系統的供應鏈品牌建設，包括恢復和重建老字號品牌、借助母公司的行業品牌進行背書等，才剛剛開始，非常值得提倡。但是，藥店品牌建設是一項長期工作，任何討巧、虛張聲勢的所謂品牌傳播宣傳，如果沒有真正的消費者立場，也很難取得實質性進展。在藥店品牌塑造過程中，藥店自營品牌與藥店品牌的關系（特別是公司或控股公司是生產企業時，自營品牌與其他生產企業同類產品品牌關系、位置的處置將是一個難點和關鍵）、高毛利與高周轉產品的協同等，將考量藥店品牌營銷的方向是否正確，藥店自身商業職能和社會職能到底能得到多大程度的履行。
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