筆者曾聽到過這樣一個真實故事：上海某著名連鎖藥店有一位金牌店長，她工作勤勉踏實并且業績非常突出，企業管理層由于門店數量迅速增長急需督導人才，因此提拔她為區域督導負責管理幾十家門店。管理層的初衷是認為該店長既然能管好一家店，應該也能管好更多的門店，然而過了一段時間后，該金牌店長卻強烈要求不再擔任督導而寧愿重新做一家大店店長。為什么該金牌店長不愿管“一群羊”而寧可只管“一只羊”呢？筆者心里從此留下了一個疑問。此后由于項目關系，筆者與一些藥店連鎖企業的高管、運營經理以及督導作了深入交流和調研，發現目前督導體系建設存在很多問題，督導人員工資低、素質低、工作積極性低，巡視門店時的停留時間一般為十五分鐘到半小時，也很少能與店長交流如何提高門店業績，往往淪為回款業務員、報表統計員、貨品傳遞員，究其原因還在于企業對督導的作用認識不清、定位模糊、職責不明。
　　
　　事實上，督導在連鎖藥店中的作用是非常重要的，好的督導就是一名內部顧問，能夠拉高連鎖藥店的平均經營水平（前提是實現門店標準化管理之后），因為單體藥店只知道一家店的經營情況也就只能總結有限的經驗，而連鎖藥店則能由督導通過若干家門店的經營情況匯總和討論獲得更全面豐富的信息和經驗，信息系統能提供定量化信息，而大量微妙的市場和顧客信息則需要督導通過經驗來進行定性和定量的綜合分析，因此督導體系和信息系統結合能真正發揮連鎖藥店的競爭優勢，否則只是“連而不鎖”。　　

　　我們重新回頭來看文章開頭的故事，可以發現有一個誤區就是認為做得好店長也做得好督導，這實際上是我們的藥店企業由于對督導的定位不明導致，而我們從國內外優秀零售連鎖企業的督導發展歷史來看，一個店長倘能管好門店商品和人員并服務好顧客，也只是具有成為好督導的潛力，但未必一定就能成為好督導。以日本7-Eleven的督導體系為例：7-Eleven的新進人員必須經過五個階段的培養與磨練才可能成為督導，一般不會有立馬上任的督導。在第一階段，員工首先從事為期半年到一年的進行諸如裝、卸貨之類的雜務；第二階段則要擔任7-Eleven直營店的店員，從事為期兩年到兩年半的日常門店經營的具體業務；第三階段開始擔任該直營店的經理，在遵循門店經營的四個基本原則基礎上進行門店管理，時間最短為半年，如果被認為是很有實力很出色的店經理，就可以進入下一階段；第四階段這些有潛力成為督導的店經理會接受專門的培訓（培訓內容主要是組織聽課、現場實習），最后在通過筆試、面試后，才初步具有門店督導的身份（筆試主要考察他們有關商品管理、檢驗的基礎知識，面試主要由地區經理主持，測驗他們的應變能力及分析能力），初步具有督導身份的員工開始實習，時間為2-3個月，實習期通過后才真正開始督導工作。7-Eleven每周都把全日本的1000多名督導召回總部開會，總裁首先會和所有督導溝通，傳達他所發現的問題與他的指導思想，使得所有督導統一思想和認識，之后每個大區督導分別開會，落實經營計劃并檢討問題。

　　從日本7-Eleven的督導體系來看，督導應該是有著豐富的一線實踐經驗，脫胎于店長又有著與店長不同的視角和素養。那么，醫藥連鎖企業的督導應該是怎樣的呢？

　　筆者認為，零售連鎖企業的督導必須以三種視角來開展工作，即顧客的視角（從顧客角度審視門店）、店長的視角（站在店長的角度考慮）、警覺敏銳的視角(能敏感預見到門店可能會出現的問題)，與之相配合，督導應該具有的素質：熱情,鍥而不舍的精神，觀察能力和分析能力，良好的溝通和表達能力。

　　由于中國From EMKT.com.cn社會還是一個講究人情和關系的社會，因此督導也必須有高度的情商，深刻認識人性的特點，在堅持原則的基礎上，懂得溝通和妥協，把連鎖藥店的經營訣竅真正掌握，會采取有效手段引導和說服店長，以客觀事實、數據和成功案例為切人點來與店長溝通，避免傲慢說“以我的經驗來看。。。。。。”，或者只會說一定要“清潔整齊”之類的話。　　

　　此外，督導的作用應該主要體現在以下三點：　　

　　首先是經營指導作用。由于督導具有非常豐富的實戰經驗并受過專業培訓，更加上其具有的信息優勢，因此能夠給門店帶去價值。這里筆者想談談督導對信息的利用，相對于一家門店而言,督導能夠掌握負責的幾十家門店信息, 對大商圈的各種信息了解的更加充分，因此督導應當對周圍環境和各種要素的變化保持敏感性，時刻收集和檢測門店的各種相關信息，在此基礎上從事門店經營指導活動。平時，督導應該多磨礪自己的敏銳感覺，對各種變化隨時會有反應和聯想，比如季節、時令、氣溫一有變化就會馬上想到可能會有什么樣的藥品和保健品與之對應等。督導只有在全面掌握各方面信息，加深對消費者需求和競爭態勢理解的基礎上，督導才能提出具有創造性的經營建議。

　　其次是規范化管理的作用。督導每次巡查門店時會根據門店核查表的每項內容逐項進行檢查，并與店主進行確認。督導巡視完門店后，還要將指導、檢查的結果和問題做成書面報告（目前已采用掌上電腦制作電子書面報告）并提交給總部，而經驗更加豐富的區域經理（相當于高級督導）通過書面報告就能判斷督導的指導是否恰當，是否存在被忽視的問題，如有不妥之處，可以迅速加以糾正，確保給予門店及時準確的指導。

　　這里值得特別指出的是，督導的規范化管理前提是企業必須有規范的運營指導手冊，例如7-Eleven規定店員每天清掃次數、每次清掃哪些部位、如何進行清掃、每個部門的清掃店員應該用什么樣的工具、用什么樣的洗滌品、以什么方式清掃、清掃的順序都必須按詳細的規定操作。比如店內地板的清掃：店員必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃。一般上午11時用拖把清掃，然后用濕抹布清掃；此后，店員下午2時30分、5時、9時、11時、凌晨2時、早上6時，一晝夜共拖7次，其中用浸濕的抹布擦拭次數為4次，每天要用清洗上光機的次數為2次，分別是下午2時30分和凌晨2時30分半，而且用機器清掃后，必須用拖把再拖一次。正常天氣如此。若是雨雪天氣，則要求次數更加頻繁。

　　第三是示范作用。即督導除了要向門店提出各種好的建議外，還必須親自動手，為門店示范，例如7-Eleven督導見到失去鮮度的商品時，會立即將商品丟棄，而不是指示店員去做；此外督導每次巡視門店時，會在腰間別著一把毛刷，當發現灰塵時，他必須向店主演示如何用毛刷輕輕地將灰塵抹去，而不是揮舞著打掃，以免將灰塵撣到其他商品上。

　　故事中的金牌店長辭去督導的遭遇實際上還因為企業管理機制的一些不配套問題，企業內部的流程沒理順, 督導就很難有效解決門店的實際問題, 經營指導無疑于空談。因此當金牌店長當督導并不順手，一直無法解決負責的幾十家門店的實際問題時，其挫折感越來越大而終于放棄督導工作。這實際上也提醒我們企業管理層，建立督導體系并不是建個部門招幾個人就能一躇而就，而是一個系統工程，相關問題都必須協調解決，比如理順門店與總部之間的流程，確立任務派單制度、各部門的服務承諾和門店問題經營例會，為督導解決門店問題創造企業和諧環境，通過人力資源規劃重新確定督導的人選、 素質、待遇和培訓（專題培訓，輪崗實習等)以解決人的問題等等。