分級(jí)量化：讓藥店團(tuán)隊(duì)威力無(wú)與倫比
來(lái)源：
三材
2008-09-04 11:27
在種種影響藥店經(jīng)營(yíng)的因素中，只有地理位置是固定的，除了規(guī)模性變化或者政策性調(diào)整，這一點(diǎn)難以撼動(dòng)。因此，本文對(duì)這一塊暫時(shí)不談。在其他因素中，筆者認(rèn)為，區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、門店管理這兩塊所存變量相對(duì)較大，前者為動(dòng)態(tài)因素，后者為靜態(tài)因素。結(jié)合這兩塊彈性最大的因素，本文試圖就如何經(jīng)營(yíng)門店使業(yè)績(jī)提升、緩解成本與風(fēng)險(xiǎn)上漲的壓力、實(shí)現(xiàn)單店銷售的突破等方面進(jìn)行探討。
概念詮釋
很多人認(rèn)為，做終端經(jīng)營(yíng)藥店，第一位是占領(lǐng)市場(chǎng)，樹立品牌。這種意識(shí)如果有的話最好，但單純只考慮做品牌顯然也是不行的，還必須考慮銷量和利潤(rùn)。因?yàn)槠放菩枰N量和利潤(rùn)的支撐。一個(gè)藥店的存在，基于所銷售的產(chǎn)品有一定的消費(fèi)需求。離開了這種需求，它可能什么都不是，也沒(méi)有存在的價(jià)值。因此，依附于品牌的藥店（比如連鎖藥店的門店）剛開始的時(shí)候，基本上是完全依賴于產(chǎn)品和品牌的號(hào)召力。作為門店來(lái)說(shuō)，維系連鎖品牌的形象是應(yīng)該的。但門店作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體則必須清醒地認(rèn)識(shí)到，門店的存亡是不由連鎖品牌的興衰所決定的。除了地段，門店的周邊環(huán)境、盈利指數(shù)才是主要競(jìng)爭(zhēng)力。
那么，是否可以采取“頭痛醫(yī)頭，腳痛治腳”的思路和方法來(lái)解決門店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的問(wèn)題呢？筆者認(rèn)為，有針對(duì)性的解決之道固然可以對(duì)癥下藥，但往往很容易表現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)與“人才挖角”等片面行動(dòng)中，這與大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者所采取的方法沒(méi)有本質(zhì)的區(qū)別，所以不應(yīng)提倡。因?yàn)闊o(wú)論是價(jià)格戰(zhàn)還是“人才挖角”，都是臨時(shí)性的短期行為，價(jià)格戰(zhàn)不可能永遠(yuǎn)地打下去，人才也是“人外有人”。況且這些都將使經(jīng)營(yíng)成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)有增無(wú)減。
在這種情況下，單店利潤(rùn)指標(biāo)分級(jí)量化的方法或許會(huì)是一種有效的解決途徑。
先來(lái)解釋一下“單店利潤(rùn)指標(biāo)分級(jí)量化”這個(gè)概念：?jiǎn)蔚甑慕?jīng)營(yíng)，都會(huì)有一個(gè)合理的利潤(rùn)指標(biāo)；只有達(dá)到合理的利潤(rùn)指標(biāo)，單店的經(jīng)營(yíng)才有可能繼續(xù)下去。因此，“利潤(rùn)指標(biāo)”就成為了衡量單店經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的最重要的砝碼。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，利潤(rùn)指標(biāo)分級(jí)量化就是指在不同級(jí)別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個(gè)銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)集體承擔(dān)、并按照一定的職能級(jí)別進(jìn)行合理分配和量化額定的利潤(rùn)指標(biāo)。其中，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與團(tuán)隊(duì)職能分級(jí)別對(duì)待，所銷售產(chǎn)品品類及利潤(rùn)指標(biāo)則進(jìn)入量化分配流程。
兩種分級(jí)量化方法
樹立利潤(rùn)指標(biāo)為導(dǎo)向的藥店經(jīng)營(yíng)宗旨，相信絕大多數(shù)藥店經(jīng)營(yíng)者都可以認(rèn)同和理解。那么，該如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)導(dǎo)向，步驟又該如何制定和執(zhí)行呢？
為了方便不同類型藥店的應(yīng)用，有兩種模式的分級(jí)量化流程可供選擇。一種是從上而下的強(qiáng)制式分級(jí)量化法；另一種是從下而上的協(xié)從式分級(jí)量化法。這兩種流程模式同時(shí)也是外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與內(nèi)部銷售管理所對(duì)應(yīng)的解決方式。
強(qiáng)制式分級(jí)量化法
在這個(gè)流程模式里面，藥店經(jīng)理是核心，根據(jù)門店外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)變化，店經(jīng)理迅速反應(yīng)，對(duì)藥店創(chuàng)造利潤(rùn)的各方面的資源進(jìn)行分類配置和利潤(rùn)指標(biāo)量化。當(dāng)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有大動(dòng)作出現(xiàn)時(shí)，即可把外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境看成相對(duì)靜止?fàn)顟B(tài)。這時(shí)，店經(jīng)理把藥店利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行分解，這種分解不包含促銷資源的額外配置，從門店主管到營(yíng)業(yè)員（規(guī)模大的藥店可以由主管繼續(xù)分配給下級(jí)營(yíng)業(yè)員），按照所銷售產(chǎn)品品類的利潤(rùn)情況及員工的職能等級(jí)進(jìn)行合理的分配。店鋪的整體營(yíng)運(yùn)大多精確到“日”為單位來(lái)計(jì)算，每天的營(yíng)業(yè)額、營(yíng)業(yè)毛利、每名營(yíng)業(yè)員所產(chǎn)生的效益等，都可以采取量化指標(biāo)來(lái)考核。這樣，在營(yíng)業(yè)員、銷售主管、店長(zhǎng)甚至總店經(jīng)理等不同層面，都能夠清晰地知道每天藥店的利潤(rùn)組成比例，每個(gè)人只有在超額完成自身指標(biāo)后才可以獲得個(gè)人銷售獎(jiǎng)金（可以周或月度疊加計(jì)算）；如果不能完成規(guī)定的個(gè)人利潤(rùn)指標(biāo)，則從銷售提成中扣減一定的比例；如果連續(xù)兩個(gè)星期不能完成任務(wù)，則可以通過(guò)賣點(diǎn)培訓(xùn)、技巧培訓(xùn)、再考試等方式，不斷強(qiáng)化營(yíng)業(yè)員的銷售能力和動(dòng)力。這樣，獎(jiǎng)勵(lì)和考核兩者兼?zhèn)洌庞锌赡芰Ⅲw化地實(shí)現(xiàn)銷售能力的提高，從而實(shí)現(xiàn)銷售額的提升，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)。
藥店經(jīng)理除了要完成整個(gè)門店的利潤(rùn)指標(biāo)外，還應(yīng)該對(duì)自身創(chuàng)造利潤(rùn)的能力進(jìn)行考核。考核的方面包括：與廠家溝通的融洽程度、產(chǎn)品補(bǔ)貨速度、店鋪的整體宣傳手段與效果、人員激勵(lì)制度的完善和效果體現(xiàn)、尋找更好的品牌或產(chǎn)品組合等。
這一種方法之所以是自上而下，是因?yàn)橹付ǚ桨傅闹黧w是由店經(jīng)理根據(jù)硬性指標(biāo)進(jìn)行分配和實(shí)施的。一旦外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境出現(xiàn)突如其來(lái)的變化，比如競(jìng)爭(zhēng)門店搞特價(jià)、組織促銷活動(dòng)等，整體環(huán)境就變成動(dòng)態(tài)的了，這對(duì)已經(jīng)分配了固定指標(biāo)的員工而言就增添了不少壓力。因此，在外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化時(shí)，可以靈活展開第二套方案，即從下而上的協(xié)從式分級(jí)量化法。
協(xié)從式分級(jí)量化法
強(qiáng)制式分級(jí)量化法是在外部環(huán)境基本靜態(tài)的狀態(tài)下，由管理者強(qiáng)制式地進(jìn)行分解和考核指定給員工，而協(xié)從式分級(jí)量化法則是根據(jù)門店內(nèi)外的實(shí)際情況，由店員、銷售主管及時(shí)反饋一線信息給門店經(jīng)理，然后由店經(jīng)理下達(dá)指標(biāo)、分配任務(wù)。如店經(jīng)理在得到了競(jìng)爭(zhēng)門店的促銷信息之后，調(diào)動(dòng)促銷、物料、宣傳等資源，一方面進(jìn)行反擊應(yīng)對(duì)，另一方面調(diào)整量化指標(biāo)。在這里，分級(jí)的目標(biāo)仍然是營(yíng)業(yè)員及銷售主管，營(yíng)業(yè)員主要反饋店內(nèi)信息，銷售主管主要反饋外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)態(tài)；店經(jīng)理與銷售主管對(duì)所反饋的信息集中分析和處理，將促銷資源計(jì)入門店成本后重新分配利潤(rùn)指標(biāo)。
協(xié)從式分級(jí)量化法在實(shí)際應(yīng)用中要多于強(qiáng)制式分級(jí)量化法。因?yàn)槭袌?chǎng)的動(dòng)態(tài)特征永遠(yuǎn)大于靜態(tài)特征，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境越來(lái)越惡化，藥店經(jīng)營(yíng)和利潤(rùn)指標(biāo)達(dá)成的難度也越來(lái)越大。將利潤(rùn)指標(biāo)分解到每一個(gè)員工，意味著整個(gè)門店的員工作為一個(gè)整體中的一個(gè)個(gè)體，都要緊緊盯著銷售目標(biāo)，為了利潤(rùn)指標(biāo)的達(dá)成齊心協(xié)力，才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中不斷領(lǐng)先，不斷突破。
分級(jí)量化是方法，真正要達(dá)到的目的就是打造強(qiáng)有力的銷售團(tuán)隊(duì)，讓每一個(gè)成員都能夠創(chuàng)造可觀的效益，把整個(gè)藥店的經(jīng)營(yíng)變成每個(gè)人的經(jīng)營(yíng)。只有每一個(gè)店員都把藥店的經(jīng)營(yíng)變成了自己的經(jīng)營(yíng)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)生的動(dòng)力才是無(wú)與倫比的。
利潤(rùn)指標(biāo)分級(jí)量化就是指在不同級(jí)別的商業(yè)環(huán)境下，單店整個(gè)銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)集體承擔(dān)、并按照一定的職能級(jí)別進(jìn)行合理分配和量化額定的利潤(rùn)指標(biāo)。其中，商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境與團(tuán)隊(duì)職能分級(jí)別對(duì)待，所銷售產(chǎn)品品類及利潤(rùn)指標(biāo)則進(jìn)入量化分配流程。
發(fā)表評(píng)論
登錄 | 注冊(cè)