當便利店發展到今天，它已經不僅僅是直面顧客的“心理學”，還有一整套支持它的經濟學系統。便利店已經變成我們生活中最重要的一部分了。我們生活在一個用錢來換時間的時代，我們的生活離不開它，甚至我們的愛情也可以發生在那里。想起那條口香糖廣告了嗎？

　　我們稱這個時代為“便利店2.0”。

　　如何創造一個讓顧客熱愛的環境？如何按照顧客的喜好來調配貨物？如何讓人們愛上并離不開便利店？……更重要的是，如何讓它成為一樁成功的“生意”？

　　只有讓便利店真正地“便利”起來，才會成為“生意”，而不僅僅是一個“24小時雜貨鋪”—那是“便利店1.0”時代，一個薄利甚至無利的時代。

　　在上海街角展開的慘烈的便利店競爭中，源自日本的全家便利店希望能夠勝出，它依托的武器是明亮的店面、貼心的鮮食服務以及現代化的物流管理，它向那些老舊的便利店大聲說：歡迎來到便利店2.0時代。

　　怎樣才能開出一家與眾不同的便利店？

　　8月9日上午，帶著這樣的期待，30余人走進位于上海南京西路的一間辦公室。在他們慣常的思維中，開一家便利店是“很簡單的事情”。他們期待受到一番鼓舞，拿出資金，加入全家便利店(Family Mart)。但他們卻意外地接受了一系列的考查：“上海面積最小的全家店在什么地方？”、“你們知道為什么全家的關東煮比較好吃？”……他們被告知：“開便利店是很辛苦的。”

　　“現在參加全家便利店合作經營說明會的人越來越多，幾乎每周開一次。”上海福滿家便利有限公司(以下簡稱福滿家)一位開發部經理對《第一財經周刊》說。福滿家是“全家”品牌在中國的經營公司。

　　“全家”源自日本，自1972年成立以來，已成為亞洲最大國際連鎖便利店之一。2002年，當市場上很多便利店都在虧損中掙扎的時候，上海FamilyMart籌備處成立。由頂新(開曼島)控股有限公司、臺灣全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart株式會社(以下稱日本全家)、伊藤忠商事株式會社以及內地中信信托投資有限責任公司等5家公司共同投?資。

　　2003年，控股母公司頂新集團在上海開了6家“全佳”便利商店。店內設計、陳設全部以臺灣全家便利商店的設計為模板。全家的正式開張是在2004年3月，這6家“全佳”一夜之間變成了“全家”。

　　全家帶來的不僅僅是一場“圈地”的戰爭。“沒有市場不景氣，只有自己不爭氣。”福滿家總經理薛東督認為，雖然上海有4200多家便利店，但便利店依然有生存空間。因為上海有足夠多的消費者，這些人也有消費能力，全家要抓住的就是這些人的消費意愿，找到消費者的需求。

　　全家目前只有140多家店面，僅為其他品牌門店數量的幾分之一。

　　王力偉在位于上海市中心的靜安區工作，寫字樓內有一家便利店，是本土品牌，但她很少去這家店買東西，每次都寧可多走一個路口，跑去附近的全家便利店，只是因為“樓下那家店不舒服”。

　　一個全家標準店，面積大約是80到120平方米，其中至少有20平方米留做倉庫；店招使用亞克力材質(有機玻璃)，之前本土便利店大多采用燈廂式店招，顯得暗而陳舊；門面一律采用鋼化玻璃，盡量透出整個店貌；店內有幾十支外置燈管，以規整姿態縱橫在天花板上，使得店堂通透明亮；商品分門別類擺放，通道寬敞；一旦地板上出現污漬，店員會隨時拿出拖把擦干凈。

　　“店堂設計很重要，我們也在借鑒。”上海良友金伴>>便利連鎖有限公司副總裁羅勁松說。他所在的良友金伴正是全家的競爭對手之一。

　　羅勁松要借鑒的并不僅僅是店堂設計。

　　在全家便利店，顧客除了可以享受代收公共事業費、銷售各種充值卡及部分演出類門票等一般便利店都能提供的服務之外，還可以使用傳真、打印、復印等服務，一些店面還提供自動售藥機、ATM機和沖印服務。

　　這些服務，在全家的網站上被統一稱作便利服務。這樣的便利服務，在臺灣的全家便利店多達200種，在日本的全家便利店服務項目更多。

　　上海連鎖經營協會副秘書長林憲記得，3年前，一個來自日本的培訓機構，希望在上海便利店中推廣一套培訓軟件。一位日本專家當時對他說，上海的便利店不是真正的便利?店。

　　林憲覺得，便利店并沒有一個統一標準，但日本的便利店確實在服務上做到了極致：一般消費者需要的服務都能滿足，甚至還包括郵寄包裹、代收汽車養路費和罰單。

　　“便利店把服務當作一個商品，可以是零毛利，但是賺了一個顧客。”上海輔迅企業管理咨詢有限公司董事長王濤?說。

　　全家將這種無縫式便利帶到了臺灣，接著來到上海。但一些服務卻很難在上海完全實現。如果要開設某些服務，需要自己架設系統，如果每個品牌都自己架系統，成本就會被推高。比如：代寄包裹，只能郵政系統來做；代收汽車養路費和罰單，局限頗多。全家目前也在與相關機構商談，但何時能實現尚不能確定。

　　“特色服務不能為了做而做。”薛東督認為，特色服務與市場環境、基礎配套設施有關。

　　全家在上海不能短期內實現無縫式便利，但特色服務依然是全家在上海的計劃。在全家未來重點發展領域中，有一項“宅配”，這不同于全家便利店的常規外送服務，而是預購季節性商品，由全家在指定時間送到指定地?點。

　　這項服務已經處在進行時了：隨著中秋節臨近，全家推出了針對月餅的宅配。在全家便利店的收銀臺上放著一疊宣傳單，印著杏花樓、哈根達斯等品牌的月餅圖樣。顧客購買了月餅券后，通過撥打全家便利的宅配電話留下信息，等待送貨上門。這是一項高利潤的服務：月餅券的利潤在20%-30%，有些品牌甚至更高。當然，宅配也并非免費，在宣傳單上寫明了不同地區的宅配收費。

　　鮮食是全家在上海推出的另一項特色服務。全家便利店在日本就有“家庭冰箱”的美譽，在其總銷售額中，約有3/4來自食品，其中一半是快餐食物、家常小菜和新鮮糕點，包括盒飯、飯團、三明治等。良友金伴營銷部企劃經理王振兵說，論鮮食在店內所占比例，全家是上海8個品牌便利店中最高的。在鮮食之外，全家還打入了早餐、中飯市場，而為了吸引女性顧客，全家根據女士飲食健康低脂的要求，打出海苔飯、涼面和色拉招牌。

　　鮮食主要來自兩個供應商，一個是香港興總食品企業投資于上海的公司，專司生產肉松、關東煮和便當系列，全家所售的各類飯團、壽司基本由這家企業生產；另一個供應商是頂鴻食品有限公司。頂鴻的母公司為頂新集團，該公司不僅為全家提供各種盒飯，也為全家提供日本口味的面?包。

　　在鮮食的投入上，全家采用的原則是“適當的報廢是對銷售的一種投入”，以減少因為買不到貨品帶來的客戶流失。全家認為鮮食的合理報廢率通常在10%-15%，低于這個比例，說明損失了銷售機會，高于這個比例，說明店長沒有控制好采購量。葉楠(化名)負責著一家全家便利店，他通常通過前幾周周一中午的盒飯銷售數據，來分析下一個周一的盒飯采購量。

　　支持他分析的是一套“銷售點即時銷售系統”，可以搜集所有店鋪的銷售數據，即時反映庫存并分析該店的商品信息。全家為保證盒飯、燉雜燴、壽司等快餐食品的新鮮，一天中會分幾次進貨。總公司在接到各店鋪訂單后，從原料進貨、生產、配送到販賣，時間被壓縮得相當緊湊。

　　店長借此可以隨時掌握即時的銷售狀況，隨時調整進貨數量和時間，不會因為庫存量過高或不足，造成機會損失。同時，總公司可收集必要的銷售情報，進行更深入的銷售分析，為消費者提供更精確的產品和服務。

　　在便利店后臺同樣有著明確的分工：日本全家提供品牌授權；伊藤忠負責對鮮食工廠提供支持；臺灣全家則將在臺灣的成功經營經驗完整移植；而頂新不但派遣高層經營主管，還負責物流體系建置。

　　全家的物流中心可讓銷售期短的商品于營業高峰時間前配送到店，使消費者能夠及時買到最新鮮的商品，以吸引更多消費者到店購物。為了讓消費者得到質量最佳的鮮食與低溫食品，并保證廠商的商品處于最佳食用狀態，全家于2006年5月投資近一億元，建立了上海便利系統唯一的低溫物流硬件—頂通低溫物流。

　　盡管擁有自己的物流系統，但全家對進店商品的種類是有選擇的。

　　在日本，便利店并不要求自己成為迷你大賣場，雖然總部的采購清單上可能羅列著幾千種商品，但每家店可能>>只陳列約2000種商品。有些貨銷量不高就要清場，充分利用貨架空間，即使其他店這種商品銷售不錯，也要根據自家店的情況選擇商品品種。

　　在上海，全家的商品種類總共約有4000種，但每家店的商品種類不會超過2000種，每家店所售商品并非完全相同。比如298元一只的砂壺，只有4家位于醫院邊上的全家門店銷售，因為住院病人的需要，顧客可能在這里消費。

　　根據便利店所處商圈配置商品結構，這是全家的原則。葉楠負責的全家便利店，位于上海市中心人民廣場附近寫字樓中間，這家店面現在每天訂購的盒飯、蒸包，要多于他曾經負責的另一家店面，“以前負責的店在一個社區附近，油鹽醬醋的比例就要高些。”

　　目前上海140多家全家便利店，集中分布在市中心。除去浦東新區的近30家店面，其余分布在浦西，以靜安區、長寧區、徐匯區數量最多。閔行區因為有諸多跨國公司入駐也開有多家店面，而上海其它幾個郊區暫時沒有全家便利店。

　　從分布范圍可以看出，全家便利店主要集中在寫字樓、企業、地鐵站和消費層次較高的社區附近。上海最大的一家全家便利店，面積達257平方米，位于華碩上海總部，平均單日營業額達到2萬元。上海面積最小的全家便利店，面積只有17.5平方米，位于地鐵二號線婁山關路站，平均單日營業額是7000元。

　　選址，是便利店能否成功經營的基礎。一項對臺灣便利店的調查顯示，經營失敗的原因有60%是由于店址不佳造成?的。

　　全家選在這些地方開店，是因為這里有全家的主要消費群：年輕的學生、上班族。這一人群每天坐地鐵趕往公司，在公司度過一天中的八九個小時，期間需要去便利店買早餐、午餐或是零食。這就是葉楠每天準備蒸包、盒飯的原因。這些人更在意時間成本和購物時的舒適感，而不是價格上的細微差異。

　　為了增強客戶的消費體驗，全家店員在應聘之后，要參加一周包括企業文化和服務意識在內的職業培訓，包括店員必須使用哪些禮貌用語、如何保持店堂整潔、如何使用促銷語等細節。店長每隔一周要去公司開會，將最新的促銷活動或是公司對服務方面的新要求帶回門店。在店長管理的同時，公司會不定期派神秘顧客造訪每一家全家便利店，將店員不符合要求的行為通報回公司。

　　全家在招聘店員時，要求應聘者學歷在中專以上，年齡限定在18-25周歲。這些年輕人或許更容易接受全家的培訓。葉楠2005年大專畢業后進入全家，工作一年后升做店長，之后他以內部員工的身份轉為合作經營者。對葉楠來說，唯一改變的是他不再從公司拿工資，而是根據合同規定的比例，與公司分享銷售毛利。

　　這種方式，在全家便利被稱為合作經營，它不同于本土品牌采用的加盟形式。

　　本土品牌采用的加盟形式，是收取一大筆加盟費，店鋪租金、裝修等費用也由加盟者承擔，加盟者擁有門店，并從總部采購商品銷售。對于品牌公司而言，這種加盟形式可以直接獲利，之后基本沒有額外付出。但也因此導致總部對加盟者的制約力減弱。加盟者在付出了高昂成本后，為了追求回報，會努力降低各種成本，比如少開幾盞燈、關閉空調、少請幾個店員，甚至拒絕參加總部的促銷活動。“本土品牌的加盟店和直營店很容易分辨出來。”良友便利的王振兵說。

　　全家的合作經營則是完全不同的模式：合作經營者只要支付6萬元咨詢管理費，以及20萬元保證金，合同期滿后，20萬元算利息如數歸還。另外，全家負責店鋪的房租、裝修和購買設備，每月結算銷售毛利，全家總部得62%，合作者得38%。“這種方式可以讓合作者沒有后顧之憂，真正去履行總部的要求。”王振兵說。

　　同時，全家因此也對合作者享有了絕對的制約力。薛東督表示，加盟是便利店這個業態必然的發展模式，對加盟店的管理關系到品牌的生存。

　　在全家的合作經營說明會上，一位與會者提問，為了降低成本，能否在晚上客人少時關掉幾盞燈。“你覺得，全家會同意你這么做嗎？”—這是他得到的回答。

　　合作經營者通過5輪面試，簽訂草約后，會有專門的培訓師授課：包括如何合理控制人力成本；如何促銷毛利高的商品，而不是去促銷香煙之類的產品，“要抽煙的人總會來的，這種商品不需要促銷。”

　　全家對合作經營者的投入以及管理上的制約，最終是為實現銷售額的提升，全家甚至將一些盈利能力不錯的直營店直接轉給合作者。“事實證明，轉給合作者后那些直營店的利潤增加了。”這些合作者相當于一家店的股東，他們在為自己做，而全家又降低了人工成本，增加了雙方的收益。全家目前在上海有58家合作經營店，接下來還會重點推廣。

　　盡管全家目前在上海的規模有限，但薛東督看好未來的市場，原因是消費者收入在增加，便利店的消費人群也在增加。他用優勝劣汰來形容未來的市場，誰能滿足消費者需求誰才有生存能力。

　　這個時候，王力偉在一家全家便利店內又發現了一個新鮮玩意。傳統的書報欄被替換了，接任者是一個更高的書報欄，緊緊貼在墻上，每一本雜志都清楚地呈現在眼前，她不必再伸手去翻那些被遮蓋住的雜志了。
　　（第一財經周刊 記者 杭曉琳 蘭紅）