羅清啟：這是一個被動的無奈。在評論這個舉措之前你應該看一下日本每年從亞洲諸多國家輸入的勞務數字是多少，這是日本的一個無奈，也就是說日本必須輸入勞務，這背后的原因是日本的人口老齡化以及人口出生率低的問題沒有根本改善，這些問題都將影響到日本國內的商業發展。商業的繁榮必須依賴大量的、持續的消費，在電器零售行業也是一樣，中國正在成為全球經濟繁榮的高地，日本的電器零售企業要持續發展必須到中國來，因此說山田的舉動不是一種可有可無的嘗試。商店是為消費的人群服務的，任何連鎖企業的任何門店出現了人氣衰退跡象的時候，必須適時做出調整，從這個意義上說山田來華就是在跨國“搶人氣”。

　　二、大黑宏至：山田電機進入中國短時間不可能讓連鎖店遍地開花，它可能把主要著力點放在開營業面積比較大的大店上，好像最近中國本土的連鎖企業也開始大張旗鼓地開大店，你怎么看這種所謂的大店戰略？

　　羅清啟：在我眼中是沒有所謂的大店或者是小店戰略的概念的，在中國提出這種所謂的大戰略本身意味著自己的零售網絡的單產出現了問題，無奈之下才向所謂的大店回歸。大店戰略只是些文字游戲而已，這在本質上是向優質地角的回歸，向商業的關鍵地帶回歸。我在很早前就表述過，中國電器連鎖的平臺擴張期就是優質商業地角的搶奪期，搶不到好地角，單產肯定不會高。商業的關鍵第一是地角，第二是地角，第三還是地角。國美頻繁國內并購的本質不是在并購公司，而是在并購關鍵市場區域的關鍵商業地角，就是這么簡單，雖然很多并購過來的門店屬于租用，但是一般簽約時間都超過10年，這個合同期將具有長時間的排他性，一旦這樣的并購成功，競爭對手再有良好的運營技術，也無濟于事，因為對沒有拿到這些優質地角的企業來說最關鍵的人流資源已經丟了，我個人的看法是中國有些跟隨型零售企業接下來的舉動是大面積的關店而不是推行什么大店戰略。你再退一步想想，如果在任何城市郊區的倉庫密集區開面積更大的店不更好嗎？有足夠多的空間，但是，你想一下到哪里去找人流呢，沒有人流就跟根本開不了店，所以開大店的舉動說明自己沒有多少這樣的店，這是這類企業對自己網絡劣勢的承認，而現在回到大店又沒有了位置，這是跟隨型連鎖企業戰略錯誤導致的困境，日本的電器連鎖企業進入中國仍然要遵循這種規律。

　　三、大黑宏至：日本有的電器連鎖企業總的連鎖門店的數量并不是很多，但是單店的銷量很大，山田電機在中國可能采用這種模式，你認為這是一種集約化的經營模式嗎？你怎么看這種模式在中國的前景？

　　羅清啟：連鎖在物理形態上看是連鎖門店，但是它的本質是連鎖人，也就是把顧客流連鎖起來，連鎖企業顧客的同時把物流連鎖起來，也就是說在開連鎖的時候你的店必須要去找人，而不是讓顧客找你的店。你所說的靠大店支撐零售的模式不是日本獨有的模式，它是連鎖的本質，消費流量比承載這個流量的成本組合越高連鎖企業的收益越好，其集約效應就越明顯，按照這個定律去找店開店就可以了，只要做到這一點就是經營的集約化。中國的電器連鎖行業一直在按照這個規律在走，比如說國美的并購就是這個定律的體現，國內有輿論一直在把并購等同于粗放經營是個誤區，很少有人注意到國美并購到很多優質地角，我們看到國美背后的投資者基本上屬于國際級的戰略投資者，我認為其投資的本質是投資了優質地角，而其他一些連鎖企業背后的投資者多是短期的財務投資者，投資者為什么對這些企業做短期投資？因為這種類型的連鎖企業手里沒有多少商業黃金地角。跟隨型的企業沒有辦法，租不到好的地角，就拼命地湊店數，然后說自己的后臺經營多么好，這是說給外行的投資者聽的，流通業最重要的后臺就是前臺，就是最好的位置，這是硬道理，把中國城市郊區的家電倉庫連鎖起來再加上沃爾瑪的經營技術能否經營出最集約的家電連鎖企業？答案是不可能的，拿到優質地角是所有集約化經營的開始。