這個百貨店已經開業十一年了，開業以來一直人流如織，生意紅火，在過去的多年里曾經創造過許多令人驚訝的業績。單純促銷上來說，可謂敢為天下先，送現金，送汽車，送創業基金，超長時間連續營業，很多促銷方式都是先在這個百貨店開始的，而后被許多百貨公司所借鑒。但最近的一兩年，這個店也逐漸發現自己在經營上的力量衰退，其中一個最大的表現就是不知道該如何去開展促銷活動，每個方案都似乎構不成創新。而找不到吸引人的促銷活動，業績顯然無法拉動。

　　應其要求，我在周邊及店里走了一圈，希望能在這短短的巡場過程中找到一些問題或啟發。我發現幾個現象：一是在整個區域，人流沒有過去幾年那么多了，明顯的減少；二是百貨店里的人流也少了，只有過去我印象中的三成左右；三是這個百貨公司的布局和其他百貨公司都很接近，方正中矩；四是百貨店內的品牌和其他百貨公司雷同度極高，我幾乎看不出什么區別。

　　而這幾個現象又讓我聯想到起兩件事：

　　一是我最近新整理的一份本地區零售企業網點名單，那份名單顯示了在過去的三年時間里，本土零售企業完成了難以想象的布局，零售門店數量和面積擴大了近300%，尤其是過去商業空白區域，如今也基本飽和。

　　二是本區域最近在修建另一條地鐵線，直接導致了交通的不方便。

　　問題似乎就出在這里：

　　一是零售網點的密集，消除了過去商業分布不均衡的局面，且表現出商業飽和；

　　二是百貨公司之間的差異化更加不明顯，超市可以做百貨，大賣場也可以做百貨；

　　三是零售企業的營銷方式單一，都寄托于促銷，滿百返券是最常見的方式；

　　四是交通壓力的加大，逐漸在影響消費者出行的習慣，就近購物或選擇自己喜愛的場所購物漸成趨勢。

　　這四個問題點或許可以解釋目前百貨經營上貌似繁華實則艱辛的局面，也似乎能讓我那朋友心里有些安慰，但發現問題是為了解決問題的，朋友希望我能給出一些建議。

　　而一貫喜歡亂開方子的我就隨手開了幾道策略：

　　其一，以消費群為目標的差異化運營，在堅持本店的定位的同時，適當考慮定位是否同質化過于嚴重，以免競爭過于激烈，市場份額占有過少。如朋友這店，過去有些品類做得非常之強大，已經形成優勢，如女鞋部分，我建議以此為點，進而尋求其他與女鞋消費群有密切關聯的品類進行調整，實現更多基于穩定消費群的品類強勢。

　　其二，引進買手模式建設獨特渠道吸引力，這依舊是一個基于消費群為目標的品類管理策略，培養眾多買手，通過在各地采購流行商品，并在商場內以品類集合商品進行銷售，逐步構建適合自己的產品組合，適合百貨公司定位的商品組合，最終形成渠道吸引力。

　　其三，通過商業智能實現精準管理，百貨公司一直是渠道，渠道管理策略絕不是粗獷經營就可以的，精確管理需要更多的數據支撐，需要更多的分析研究，而目前的百貨公司很明顯缺乏數據研究，包括商圈人流、商圈人流組成、進店人流、進店人流組成、消費者喜愛度等最基礎的數據都非常缺乏，因此也無從分析定位是否符合目前人流情況，無從分析營銷策略是否吸引目標消費群前來消費。現代商業智能盡管投資費用不低，但相對于企業的發展來說，這樣的投資還是非常值得的。

　　其四，優化營銷策略，而不只是促銷吸引。最基礎的營銷策略包括4P，促銷只是其中之一。百貨公司同樣可以用4P模式來進行營銷策略的加強，如產品我可以理解為全場的商品，針對的消費群或適合的消費群，如價格同樣需要圍繞一定的目標消費群而進行調整，至于促銷，單純的滿百返券既然已經無力吸引消費群，那就停止了吧，研究一下消費者期望，迎合其期望來開展促銷活動應該是出路所在。

　　方子看起來似乎很圓滿，但我心里清楚，這幾點建議要實現起來是非常艱難的。由于當前百貨公司的經營模式大多都是走聯營路線的，買手模式的建設顯然需要時間；而大規模地調整品類，一定會觸動現有入駐品牌的利益并影響到經營業績；至于商業智能體系，并非只是建設了就能使用，還需要有相應的人才來支撐。最大的問題還在于每個公司都有業績壓力，一旦貿然開展策略改變行動，若是未能提升業績，恐怕會出師未捷身先死。

　　而這些困境，更說明我們的百貨企業如今的窘迫局面，改變意味著觸動現有利益，不改變則前途未卜，該如何去抉擇呢？

　　我能給出的只有一句：新生命的來臨總伴隨著陣痛。